Реферат: Теории лидерства
Способность некоторых людей вести за собой остальных, оказывать влияние на души и умы окружающих, вызывать сложную смесь чувств восхищения и зависти, поклонения и страха, уважения и униженности, любви и ненависти всегда волновала умы.
Дата добавления на сайт: 15 апреля 2025
оглавление
| Введение ……………………………………………………………………………. | 3 |
| Раздел 1. Введение в лидерство ……………………………………………….. | 4 |
| Тема 1. Общие представления о лидерстве ………………………………….. | 4 |
| Тема 2. Концепции лидерства и его сущностные характеристики ………… | 8 |
| Тема 3. Мотивация лидерства и его этические принципы ………………….. | 16 |
| Тема 4. Типы лидерства…………………………………………………………… | 21 |
| Раздел 2. Теории лидерства……………………………………………………… | 25 |
| Тема 5. Развитие теории лидерства в зарубежной психологии……………. | 25 |
| Тема 6. Исследования лидерства в отечественной психологии…………… | 34 |
| Раздел 3. Управление лидерством в организации……………………………. | 41 |
| Тема 7. Основы группового лидерства………………………………………….. | 41 |
| Тема 8. Власть как основа лидерства…………………………………………… | 43 |
| Тема 9. Лидерские качеств организационного лидера и их развитие……... | 48 |
| Раздел 4. Стиль лидерства……………………………………………………….. | 55 |
| Тема 10. Классические стили руководства и современные интерпретации стилей руководства………………………………………………………………… | 55 |
| Тема 11. Зависимость стиля лидерства от ситуации………………………… | 66 |
| Тема 12. Анализ стилей……………………………………………………………………... | 79 |
| Раздел 5. Практика лидерства зарубежных стран……………………………. | 84 |
| Тема 13. Практика американского лидерства………………………………….. | 84 |
| Тема 14. Особенности японского лидерства | 93 |
| Литература | 99 |
Способность некоторых людей вести за собой остальных, оказывать влияние на души и умы окружающих, вызывать сложную смесь чувств восхищения и зависти, поклонения и страха, уважения и униженности, любви и ненависти всегда волновала умы.
История любой страны предстает перед нами как история борьбы за власть и влияние, как смена монархов, царей, президентов, политических лидеров.
История культуры и науки полна драматических коллизий борьбы за утверждение тех или иных идей, у которых были вполне конкретные носители - мыслители, ученые. Любое человеческое сообщество - большое или малое - не только немыслимо без постоянной динамики отношений лидерства, но и без попыток понять природу этого феномена.
Стойкий практический интерес к исследованию феномена лидерства в системе организационных отношений и проблеме развития лидерских качеств во многом связан с необходимостью постоянно повышать эффективность деятельности руководителей — прежде всего за счет дополнения их формальных властных полномочий неформальными, а именно лидерскими. В настоящее время уже общепринятым становится представление о том, что успешное выполнение руководителем управленческих функций зависит от того, в какой мере он владеет методами и навыками лидерства.
В конечном итоге исполнителем любой профессиональной роли является «личность», и в деятельности любого руководителя присутствует психологическое, в том числе лидерское начало, которое «преломляет» все инструкции и алгоритмы взаимодействия с подчиненными.
Как проявляется организационное лидерство руководителя? Какими качествами необходимо обладать руководителю, для того чтобы стать лидером для своих подчиненных? Можно ли развить лидерский потенциал? Эти и подобные им вопросы являются предметом рассмотрения дисциплины «Авторитет и лидерство».
Раздел 1. Введение в лидерство
Тема 1. Общие представления о лидерстве
Лидерство как социальное явление сопровождает человечество на протяжении всего его существования. Феномен лидерства коренится в самой природе человека и общества. Явления, во многом схожие с лидерством и называемые «протолидерством», встречаются в среде животных, ведущих коллективный, стадный образ жизни, например в стадах обезьян, в волчьих стаях. Здесь всегда выделяется наиболее сильная, достаточно умная, упорная и решительная особь - вожак.
Лидерство основывается на определённых потребностях сложно организованных систем. К ним относится, прежде всего, потребность в самоорганизации, упорядочении поведения отдельных элементов системы в целях обеспечения её жизненной и функциональной способности. Такая упорядоченность достигается благодаря вертикальному (управление - подчинение) и горизонтальному (коррелятивные одноуровневые связи, например, разделение труда и кооперация) распределению функций и ролей, и выделению управленческой функции и осуществляющих её структур, которые для своей эффективности обычно требуют иерархической, пирамидальной организации. Вершиной такой управленческой пирамиды и выступает лидер (протолидер).
В системах, характеризующихся низкой групповой интеграцией и высокой степенью автономии и свободы различных элементов и уровней организации, функции лидера выражены слабо. В сложно организованных коллективах функции лидера повышаются.
В малых группах, основанных на непосредственных контактах их членов, лидирующих позиций может не происходить. Здесь на первый план выдвигаются индивидуальные качества личности. В крупных объединениях, эффективность коллективных действий которых требует чёткой функционально-ролевой дифференциации и специализации, а также оперативности управления и жёсткости подчинения, лидирующих позиций, наделение их сравнительно большими властными полномочиями обязательны.
Анализ природы лидерства показывает, что оно проистекает из определённых потребностей людей и их объединений, которые и призваны удовлетворять лидеры.
Везде, где собирается группа, состоящая более чем из двух человек, может возникнуть ситуация лидирования одного и следования за ним других. Лидер оказывает значительное влияние на процессы самоорганизации группы, формирование групповых норм и ценностей, на поведение последователей. В связи с этим лидеры и сам феномен лидерства традиционно привлекают внимание исследователей. В разные исторические эпохи предпринимались попытки как изучения лидерских качеств на основе описания личностей великих людей, так и создания рекомендаций в стиле трактатов «Искусство войны» Сунь-цзы или «Государь» Макиавелли.
В «Основах менеджмента» М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури лидерство определяется как «способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей». Сегодня сводить лидерство только к влиянию, мотивационным (побудительным) успехам руководителя неверно. Компетентность управленческих отношений не исчерпывается мотивацией. В современном менеджменте лидерство интегрирует межличностные факторы организации для ориентации их на достижение целей организации.
Управление и лидерство не синонимы, но способность быть лидером — ключевое условие, чтобы стать менеджером. Лидер — это тот, кому удается превратить сотрудника в своего единомышленника или последователя. Суть лидерства состоит в наличии последователей.
Лидерство — это процесс воздействия на группу людей, чтобы повлечь их за собой для совместной реализации управленческих решений по достижению определенных целей.
Взаимосвязь лидерства и управления.
Лидерство представляет собой специфический тип управленческих отношений, который опирается преимущественно на социальное воздействие. Лидерство в отличие от управления предполагает наличие последователей, а не подчиненных или сотрудников. В какой мере сотрудник становится последователем, в такой мере менеджер — лидером. Дорогу к лидерству ему открывает должность. Влияние только с позиции должности называется формальным лидерством, которое отождествляется с руководством.
Но в своем влиянии на людей руководитель не может полагаться только на полномочия, которые дает ему занимаемая должность. Один из его заместителей, имеющий меньшую формальную власть, начнет пользоваться большим авторитетом среди сотрудников, например, в конфликтных ситуациях или в решении важных для выживания организации задач. Такой заместитель получает поддержку, доверие, уважение за свою компетентность, уверенность, отношение к людям, а может быть, за другие качества, которых нет у шефа. Поэтому быть руководителем и лидером не одно и то же. Лидерству свойственно нечто большее, чем формальный статус. В зависимости от этого «нечто» существуют различные теории, концепции и типы лидерства.
Процесс влияние, выходящий за рамки занимаемой должности, получил название неформального лидерства. Такое лидерство обусловлено личностными и ситуационными особенностями использования власти. Источники питания этой власти различны по своему происхождению и содержанию. Поэтому существуют различные определения самого лидерства:
воздействие на группы людей для достижения общей цели;
межличностное взаимодействие с помощью коммуникаций;
индивидуальное влияние на отдельных людей.
Лидерство — это такое состояние управленческих отношений, которое основано на рациональном для их участников в конкретной ситуации сочетании различных источников власти и целей.
Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — чтобы люди делали правильные вещи.
Менеджер свое взаимодействие с сотрудниками строит в основном на контрактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им ориентироваться на новое.
Менеджер обычно занимает пассивную позицию по отношению к целям: ориентируется на кем-то установленные цели и практически не использует их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают цели и используют их для изменения отношения людей к делу.
Опираясь на свой профессионализм, способности и умения, менеджер концентрирует усилия в области принятия решений, пытаясь сузить выбор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе опыта. Лидер, в противоположность, предпринимает попытки разработать новые и неоднозначные решения проблемы. А самое главное, после того, как проблема решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существует возможность для получения соответствующего вознаграждения.
Различия между лидером и менеджером:
менеджер лидер администратор инноватор
поручаетвдохновляет
работает по целям другихработает по своим целям
основа действий — планоснова действий — видение
полагается на системуполагается на людей
использует доводыиспользует эмоции
контролируетдоверяет
поддерживает движениедает импульс движению
профессионалэнтузиаст
делает дело правильноделает правильное дело
уважаемобожаем
Исследования показывают, что многие менеджеры обладают лидерскими качествами, однако на практике они редко проявляются. Для того чтобы это прояснить, еще раз подчеркнем отличия лидерства и руководства, имея в виду, что руководитель большую часть времени вынужден отдавать выполнению текущих, часто рутинных работ. Руководство неразрывно связано с организацией (предприятием, фирмой) и теми процессами, которые там происходят. Лидерство может существовать и вне организации. Функции управления осуществляются официальным руководством (начальством), а сами руководители (менеджеры или управляющие) обеспечивают выполнение заданий остальными работниками (сотрудниками) потому, что это положено им делать по должности. Сослуживцы следуют за руководителем в силу формальных причин, которые называются служебными обязанностями. За лидером же последователи идут в силу субъективных причин, часто неформального характера. У руководителей есть подчиненные, у лидеров — сторонники, признающие целеустремленность лидера или его личное обаяние. Лидер превращает сотрудников, сослуживцев, независимо от того, подчиненные они или нет, в последователей по убеждению.
Лидеры прививают остальным чувство значимости выполняемых заданий и тем самым любовь к работе. Они являются проводниками миссии организации.
Управляющий, руководитель, администратор становятся во главе группы в результате намеренного действия формальной организации — делегирования полномочий. Лидером же можно стать либо по воле организации, либо вопреки ей. При этом члены организации, как правило, всегда знают, кто является руководителем, а вот ведомые не всегда знают, что их ведут. Действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур.
Реальная жизнь не всегда разводит руководителя и лидера по противоположным углам, часто руководитель является лидером вне зависимости от его формальной должности в организационной иерархии. Наибольший интерес для нас представляет именно этот идеальный вариант, когда руководитель, эффективно управляющий своими подчиненными
Тема 2. Основные концепции лидерства и его сущностныехарактеристики
Р. Стогдилл в своей книге «Справочник по лидерству» (1974) сгруппировал основные представления о лидерстве в соответствии с одиннадцатью ключевыми идеями, отражающими различные подходы к пониманию и исследованию этого феномена на протяжении XX века. В сокращенном виде эта классификация выглядит следующим образом.
1. Лидерство как центр групповых интересов и процессов. В этой концепции лидер рассматривается как духовно-эмоциональный центр группы, определяющий ее структуру, атмосферу, идеологию и групповые процессы. Подобное представление о лидерстве заключено в наиболее ранних определениях С. Кули, Е. Мамфорда, Л. Бернарда и других авторов. В частности, С. Кули представлял лидера как ядро групповой идеи, а Л. Бернард — как центр, на который направлены потребности, энергия, желания и внимание последователей, преобразующиеся в нем в желаемом для них направлении.
2. Лидерство как проявление личностных черт. Основной идеей данного подхода является убеждение, что лидер обладает определенными качествами, отличающими его от других и позволяющими ему успешно добиваться и удерживать лидерские позиции. Так, В. Бингэм представлял лидера как индивида, вобравшего в себя наибольшее количество желаемых личностных качеств. О. Тид рассматривал лидерство как комбинацию таких характеристик индивида, которые подталкивают других к выполнению поставленной задачи.
3. Лидерство как искусство достижения согласия. В данной концепции под лидерством понимается способность лидера организовать людей на эффективное сотрудничество. Здесь акцент делается на присущее эффективному лидеру умение улаживать конфликты и добиваться согласия со стороны ведомых. В частности, Б. Мур определял лидерство как возможность индивида влиять на последователей и достигать повиновения, лояльности, уважения и сотрудничества с их стороны. Схожие определения лидерства встречаются у Ф. Филипса, У. Бенниса, Ф. Оллпорта и др.
4. Лидерство как действие и поведение. В этом случае акцент делается на поведенческих аспектах лидерства, в том числе действиях, предпринимаемых лидером для управления и координации работы группы. Так, Дж. Хемфилл предлагал понимать под лидерством поведение индивида, направленное на управление деятельностью группы.
5. Лидерство как инструмент достижения цели и результата. В этих определениях лидерство напрямую связывается с деятельностью, направленной на достижение определенных результатов. Согласно Р. Кеттелу, лидерство может быть определено на основе эффективного влияния индивида на действия последователей по достижению общей цели группы. К. Дэвис представлял лидерство как человеческий (субъективный) фактор, который сплачивает группу и мотивирует ее на достижение определенного результата. Таким образом, в этом подходе признается инструментальная ценность лидера как средства интеграции членов группы и формирования согласованности их действий для получения желаемого результата.
6. Лидерство как результат группового взаимодействия. В этом случае лидерство понимается как эффект и результат группового взаимодействия, в процессе которого люди добровольно объединяются вокруг более успешного человека, чувствуя в нем личную заинтересованность и признавая, что он является важным носителем целей, программ и методов действия, а также ценностей и норм группы. Необходимым условием эффективного лидерства здесь является осознание и поддержка лидера со стороны членов группы. По мнению П. Друкера, в результате завоевания лидером доверия у других членов группы они становятся его последователями, а успех его лидерства определяется готовностью последователей идти за ним. По утверждению С. Браун, не может быть лидера без последователей, поэтому процесс лидерства невозможно отделить от потребностей и целей последователей.
7. Лидерство как умение убеждать. Здесь подчеркивается различие между лидерством и управлением. Если последнее, с точки зрения сторонников этого подхода, является искусством принуждения и использования силы для того, чтобы заставить людей следовать в определенном направлении, то лидер управляет с помощью убеждения и поощрения. Например, С. Шенк подчеркивал, что суть лидерства состоит в управлении людьми с помощью силы убеждения и побуждения, а не с помощью принуждения. Важно отметить, что управление с помощью убеждения, поощрения и побуждения к действию более характерно для многих политических и общественных, чаще всего неформальных организаций, поэтому определение лидерства как формы убеждения более свойственно авторам, изучающим политическое лидерство и общественные движения.
8. Лидерство как осуществление влияния. В данной концепции лидерство рассматривается как процесс влияния на деятельность группы в целом и отдельных последователей в частности. Согласно этой концепции, лидеры в процессе взаимодействия оказывают влияние на свое близкое окружение, группу, организацию, социальные институты или на общество в целом (если речь идет о политическом лидерстве). Так, по определению Р. Стогдилла, лидерство — это процесс оказания влияния на деятельность группы для достижения общей цели. Согласно Ф. Хейману, лидерство является процессом прямого взаимодействия, в результате которого индивид влияет на поведение других, побуждая их к достижению определенного результата. Ограничение данного подхода к пониманию лидерства заключается в том, что в нем не учитывается факт взаимности процесса влияния. Не только лидер влияет на последователей, но и сам он испытывает на себе влияние последователей. Каждый раз, в зависимости от встреченного сопротивления, в той или иной степени меняется сам лидер.
9. Лидерство как властные отношения. Лидеры в своих действиях используют власть, в связи с чем некоторые авторы рассматривают лидерские отношения прежде всего как властные отношения. По их мнению, основная задача лидера состоит в том, чтобы заставить других подчиниться и действовать в желаемом для него или организации направлении. Так, Ж. Блондель определяет лидерство (в первую очередь политическое) как власть, осуществляемую одним или несколькими индивидами, с тем чтобы побудить членов нации к действию. При этом лидер, являясь инициатором взаимодействия, стимулирует последователей и устанавливает над ними контроль, изменяя при этом их первоначальные намерения. Такого рода определения в большей степени применимы к политическому и организационному лидерству.
10. Лидерство как результат ролевой дифференциации. Согласно этой концепции, все члены общества, а также группы и общественные организации занимают определенное место в системе социальной иерархии, и каждый участник взаимоотношений лидерства-подчинения играет определенную роль. Соответственно, лидерство может рассматриваться как ролевая дифференциация, в основе которой лежит процесс взаимодействия и взаимовлияния. Так, М. Шериф и К. Шериф понимали лидерство, закрепившееся за одним из членов группы, как особую роль внутри системы взаимоотношений, которая определяется взаимными ожиданиями лидера и последователей и к которой предъявляются большие требования и большие обязанности, чем к другим ролям.
11. Лидерство как инициация и конструирование структуры группы. Здесь лидерство рассматривается как процесс, порождающий и поддерживающий ролевую структуру группы. Можно сказать, что лидер стремится изменить поведение последователей и развить их потребности таким образом, чтобы сконструировать определенную структуру группы, легитимирующую его лидерский статус. По убеждению сторонников этой концепции, процессы лидерства особенно важны на этапах становления новых коллективов, структура которых еще не устойчива.
В конце ХХ века Е. В. Кудряшова, проанализировав современную литературу, расширила классификацию Р. Стогдилла, выделив ряд дополнительных моделей лидерства. (Лидерство как предмет социально-философского анализа. Диссертация на соискание ученой степени доктора философских наук. М., 1996). Наиболее значимыми в контексте рассматриваемой проблемы можно считать две из них.
12. Лидерство как видение перспективы. Многие современные исследователи считают, что главное отличие лидера от последователей состоит в том, что он обладает видением перспективы, благодаря чему развивает и определяет деятельность своей группы. Еще в 1929 году У. Коули отмечал, что лидер обязательно должен иметь перспективную программу действий, в соответствии с которой он вместе с группой будет двигаться к намеченной цели. Последователи ориентируются в своих действиях на лидера только тогда, когда он устремлен в будущее, видит перспективу, знает, куда идти, имеет заманчивые для последователей планы и знание, как их реализовать.
13. Лидерство как следование особым ценностям. Приверженность лидера особым, наиболее притягательным для последователей ценностям является основой его авторитета, то есть является важным определяющим лидерство фактором. Как отмечает Е. В. Кудряшова, для успешного руководства лидеру недостаточно принять ценности группы и стать их носителем. Он (особенно если это организационный или политический лидер) должен придерживаться того, что в современном американском мире получило название «politically correct» (буквально — «правильное, политически корректное поведение»).
Ценностный подход к лидерству стал наиболее популярен в последние десятилетия и лег в основу ценностных теорий, некоторые из которых будут рассмотрены нами позднее.
Вышеприведенная классификация показывает, насколько широки и разнообразны представления исследователей о сущности и природе лидерства. До настоящего времени не существует однозначного определения феномена лидерства, удовлетворяющего всех исследователей. Каждая из представленных выше моделей приоткрывает лишь одну из граней природы этого феномена.
Наиболее ранние из теорий характеризуют лидерство как центр группового процесса и развития. Другой тип определений рассматривает его как искусство убеждающего согласия. Более поздние определения лидерства представляют этот феномен в терминах власти. Все они существуют параллельно, что свидетельствует об одновременном развитии различных исследовательских направлений.
Лидерство многолико, оно может быть и ядром групповых тенденций, и действиями личности по достижению согласия, и отношениями влияния, и властной дифференциацией, и искусством убеждения, и эффективным взаимодействием. Но каждый из этих аспектов имеет разное значение для теории лидерства.
Традиционные концепции, рассмотренные выше, предполагают возможность измерения лидерства и его управленческого эффекта. Развитие концепций привело к формированию различных теорий лидерства и подходов к нему. Новые подходы концентрируют внимание на групповой работе, для которой лидер создает условия, а также новое видение не только решения, но и самой проблемы. Стратегическая компетентность лидера вдохновляет сотрудников. Развитие концептуальных положений лидерства привело к относительно новым его определениям. Рассмотрим основные из них — атрибутивное, харизматическое и преобразующее.
Атрибутивное лидерство. Концепция атрибутивного лидерства основана на причинно-следственных взаимосвязях между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной произошедшего. Такую связь объясняет теория атрибуции. Атрибутивный подход исходит из того, что выбор лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой сотрудников, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает выводы о поведении каждого из работников и корректирует стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на действия подчиненного.
Концепции и этические признаки, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой сотрудника. Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех признаках: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства.
В поиске причин лидер пытается получить три вида информации о поведении последователей: степень отличия задания, последовательность поведения и степень его уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько определенное поведение может быть вызвано отличительными особенностями задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлении данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И, наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом, то есть является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у всей группы.
Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера, должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает, что причины носят внутренний характер, то ответственность должен нести подчиненный, и к нему применяются соответствующие меры.
Харизматическое лидерство. Харизма — особая одаренность, исключительность человека. Харизматическим считается лидер, который способен оказывать глубокое воздействие на последователей в силу своих личностных качеств. В целом харизматическому лидеру приписывают уверенность в себе, стремление к власти, убежденность в своей правоте, нестандартное видение решения проблемы, умение обосновать его перед последователями и побудить их к действию, неординарное поведение при реализации своего видения . Присущая такому человеку жажда деятельности передается другим людям, и они искренне верят в прирожденную способность к лидерству.
Технологии развития данного типа лидерства сосредоточены на двух задачах: создание (поддержание) харизматического образа какого-либо человека и формирование стратегии его отношений с последователями. Чтобы соответствовать определению «харизматический лидер», надо обладать не только личной привлекательностью. Считается, что вначале необходимо обнаружить проблему, стоящую наиболее остро. Затем необходимо проанализировать пути решения этой проблемы и сформировать собственное видение, в которое должно быть включено что-то новое, ранее никем не предлагавшееся и вселяющее уверенность в то, что оно может немедленно ускорить решение проблемы.
Следующий шаг связан со способностью лидера передать свое видение последователям таким образом, чтобы оно произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно войти в доверие к ним, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиться успеха, принятие на себя риска, совершение неординарных поступков. На заключительном этапе лидер обязан пересматривать способность к реализации своего видение через делегирование полномочий последователям.
Значение харизматического лидерства для бизнеса возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений. В стабильной ситуации оно не всегда эффективно.
Преобразующее лидерство. Понятие преобразующего, или реформирующего, лидерства хотя и имеет точки пересечения с харизматическим, но трактуется иначе. Это лидерство эффективно в ситуациях изменений, динамического развития, реинжиниринга бизнес-процессов.
Лидер-реформатор мотивирует последователей путем:
повышения уровня их сознательности в восприятии важности поставленной цели;
предоставления им возможности соотношения своих личных интересов с общей целью;
создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития.
Лидер-реформатор — это новатор, стратег-преобразователь, а не спаситель, его цель не изменить мир, а адаптироваться в нем через развитие персонала, организационное развитие.
Модель преобразующего лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, которое наиболее подходит для творческого решения проблемы в кризисной ситуации. Во-первых, признается необходимость для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость лидера и последователей, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями либо, наоборот, пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода непригодны для лидера-преобразователя.
Анализ вышеописанных представлений о лидерстве позволяет выделить ряд наиболее важных сущностных характеристик этого феномена:
1. Лидер — тот, кто имеет последователей. Это первое, что можно утверждать с уверенностью. Именно наличие последователей отличает лидеров от не-лидеров. За лидером следуют преданные ему люди. У не-лидеров таковых нет. Никто не становится лидером до тех пор, пока не обретает последователей.
2. Лидерство — результат взаимодействия. Этот тезис является производным от первого. Если лидерам необходимы последователи, значит, лидерство не сводится только к проблеме личности лидера, а скорее является продуктом отношений между лидером и последователями. В конечном итоге другие люди замечают в первую очередь действия и поступки лидера и на этой основе формируют свое восприятие его черт. Исходя из этого, важная задача лидеров состоит в построении прочных рабочих отношений с другими людьми.
3. Лидерство основано на авторитете. Авторитет имеет психологическую природу и формируется на основе общей заинтересованности последователей в руководителе и их убежденности в его особых (как минимум, необходимых для них) способностях. Обладание авторитетом дает лидеру право на принятие решений в условиях совместной деятельности. В этом значении понятие «авторитет» напрямую связано с лидерством, но не обязательно с формальным руководством. Авторитетом может обладать индивид, не наделенный должностными полномочиями, но обладающий высокой степенью референтности для окружающих.
4. Лидерство формируется в процессе дискретных событий - актов лидерства. Обычно лидерство рассматривается как длительный процесс, в ходе которого лидеры руководят, последователи идут за ними, а весь процесс продолжается до тех пор, пока лидер жив или предпочитает осуществлять руководство. Однако в действительности процесс лидерства складывается из актов лидерства, то есть событий, имеющих начало и конец. По мнению У. Бланка, сферы взаимодействия лидера и последователей возникают, достигают зрелости и завершаются. Эти сферы оживают всякий раз, когда встречаются лидер и последователь, тем самым они происходят как дискретные взаимодействия. Если лидер совершает множественные акты-события лидерства, то его положение может казаться стабильным. Однако у большей части событий, подтверждающих факт лидерства, короткий срок действия. Эти события представляют собой краткие взаимодействия лидера и последователей в особых обстоятельствах.
5. Лидерство основано на неформальном влиянии. Лидер влияет на последователей, но его ресурс влияния имеет выраженный неформальный компонент. Он не может быть основан на долженствовании, необходимости соблюдения подчиненными должностных инструкций. Нельзя заставить других следовать за лидером. Это возможно в случае руководства, но не лидерства. В отличие от руководства, лидер не приказывает, а предлагает.
5. Лидерство — продукт восприятия и сознания. Лидерство не является наблюдаемым качеством. Оно когнитивно «конструируется» по мере того, как определенные поступки ассоциируются с представлением о лидерском поведении. Из этого следует вывод, что для успешности становления в качестве лидера в конкретной социальной группе необходимо изучать качества, которые члены этой группы воспринимают как лидерские, и факторы, рассматриваемые ими, когда они приписывают определенные результаты лидерству.
Выделенные общие характеристики лидерства не являются всеобъемлющими и лишь проясняют его социально-психологическую сущность. Однако они имеют немаловажное значение в контексте рассмотрения проблемы образования в группе этого феномена и развития лидерских качеств руководителя.
Тема 3. Мотивация лидерства и его этические принципы
Психоаналитическое объяснение мотивации лидерства
На становление, характер и направленность лидерства непосредственно влияют внутренние побуждения человека к занятию руководящих позиций. Прояснить субъективные механизмы лидерства помогают психологические теории, в частности психоаналитическое объяснение лидерства. Как считал основоположник психоанализа 3. Фрейд, в основе лидерства лежит подавленное либидо - преимущественно бессознательное влечение сексуального характера. Последователи Фрейда трактуют либидо более широко - как психическую энергию вообще. В процессе сублимации (накопления и перехода в более высокие состояния) оно проявляется в стремлении к творчеству, лидерству и т.п.
У многих людей обладание руководящими позициями выполняет субъективно-компенсаторные функции, позволяет подавлять или преодолевать различного рода комплексы, чувство неполноценности и т.п. определённые психологические потребности отражает и подчинение лидеру. Субъективное восприятие лидерства закладывается ещё в детстве, когда ребёнок нуждается в покровительстве и авторитете родителей.
Заметный вклад в развитие психоаналитического объяснения феномена внесли учёные Франкфуртской школы Э. Фромм, Т. Адорно и др. Они выявили тип личности, предрасположенный к авторитаризму и стремящийся к власти. Такая личность формируется в нездоровых общественных условиях, порождающих массовые фрустрации и неврозы, состояния подавленности, гнетущего напряжения, тревожности, безысходности и отчаяния. У человека появляется стремление убежать от всего этого в сферу господства и подчинения. Для авторитарной личности власть является психологической потребностью, позволяющей избавиться от своих комплексов путём навязывания своей воли другим людям.
Обладание безграничной властью над другими, их полное подчинение доставляет такому человеку особое наслаждение. Оно выступает как форма своеобразного садизма. Одновременно авторитарная личность имеет и мазохистские черты: при столкновении с превосходящей силой она раболепствует перед её носителем, восхищается и поклоняется ему. Слабость же других вызывает у неё презрение и желание унизить их.
Такой тип поведения в психологическом смысле служит проявлением не силы, а слабости. Авторитарная личность пытается убедить себя в обладании ею с помощью господства над другими. Эта личность иррациональна, склонна к мистике, руководствуется в первую очередь эмоциями и не терпит равенства и демократии.
Эмпирические исследования, проведённые Адорно, подтвердили реальное существование авторитарного типа личности, выявили такие её черты, как эмоциональная сухость, неприятие гуманистических ценностей, религиозный и политический консерватизм, неприязнь к переменам. Будучи руководителями, авторитарные личности не приемлют демократический стиль руководства, имеют склонность к распространению своей власти на личные отношения с подчинёнными. За такого рода лидерами необходим жёсткий контроль.
Инструментальная и игровая мотивация
Психоаналитическое объяснение стремления к лидерству не исчерпывает все типы таких мотиваций. Большинство людей не испытывает психологического удовольствия от обладания властью и даже явно не стремится к неформальному лидерству. Сама по себе власть не является для них ценностью. Многие вообще предпочли бы уклониться от руководящих должностей и связанной с ними ответственности.
Инструментальная мотивация лидерства наиболее распространена в организациях. Она не сводится к стремлению обладать лишь материальными благами и славой, а может иметь и духовно-нравственное содержание. Многие лидеры, особенно неформальные, в своих действиях руководствуются более высокими целями, мотивами нравственной ответственности за общее дело.
Существует игровая мотивация, она предполагает восприятие человеком руководства как интересной, захватывающей игры. В этом случае главным мотивом лидерства выступает само содержание управленческой деятельности, связанное с общением и принятием порою более сложных и, конечно, несравненно более важных решений, чем, скажем, при игре в шахматы.
Этические принципы лидерства
Под этическим принципом понимается чаще всего практическое правило, которое выступает руководством к действию лидера. Этический принцип может быть сведен к определенному высказыванию. Он соответствует этическому благу.
Хозяйственное лидерство на предприятии отождествляется с управленческой деятельностью, а последняя — с функциями менеджмента. В основе классификации таких функций находятся задачи управления. Самая важная из них состоит в соединении интересов капитала и труда — с одной стороны и системы предприятия с его внутренней и внешней средой — с другой стороны, При этом хозяйственное лидерство оценивается на основе следующих критериев:
решение существующей проблемы, задачи, ситуации;
реализация потенциала каждого сотрудника.
Оптимизация стратегии лидерства по каждому из этих критериев осуществляется в рамках следующих принципов этики формального лидерства.
1. Право распоряжаться рабочей силой ни в коем случае не дает лидеру распоряжаться ею, как ему захочется.
Этот принцип следует из того, что трудовое соглашение, положения об отдельных должностях, инструкции и другие документы, регламентирующие работу сотрудника, рассматривают лишь формальную структуру его деятельности. Иначе говоря, с покупкой рабочей силы ни в коей мере не связано распоряжение самим человеком. Распоряжение рабочей силой является не только экономической, управленческой, но и этической проблемой. Иногда предприниматель-собственник считает вправе применять формы насилия на «своем» (по его мнению) предприятии, забывая, что предприятие принадлежит также и его сотрудникам. Предприятие — это собственность владельцев с юридической точки зрения, но не с этической.
2. Этическое управление осуществляется только в процессе коммуникаций.
Управленческая деятельность создает, как правило, социальную систему формальных и неформальных коммуникаций. Естественно, существуют руководители, которые, управляя, используют только формальную структуру отношений. В таких случаях говорят не об «управлении», а о «приказах». Чтобы говорить об управлении, не надо противопоставлять тех, кто отдает приказы, тем, кто выполняет приказы.
3. В основе управленческой деятельности лежит авторитет личности.
Существенным для личностного авторитета является реверсивное общение. Действия являются реверсивными, если один партнер, направляющий их на другого партнера, не возражает против такого же применения того же самого по отношению к себе. Этот принцип соответствует золотому правилу этики: «Не делай другим того, чего не хочешь, чтобы сделали тебе». Личностный авторитет основывается на взаимном признании личностей.
4. То, что познается, всегда познается способом познающего.
Чтобы действовать этически ответственно, необходимо знать границы собственного восприятия, прежде всего по отношению к другим людям. Очень важно осознавать, что никогда не видишь и не понимаешь другого человека и его действия, ориентации, ценности так, как их видит и понимает он сам. Поэтому любое познание и понимание другого человека и его действий будет принципиально и неизбежно искажено.
Тот, кто этого еще не осознал, никогда не сможет общаться с другими людьми этически ответственно. Это распространяется и на руководящую деятельность, особенно в том случае, когда интересы, ожидания и настроения руководителей и подчиненных не совпадают, когда в отношениях присутствует антипатия или агрессивность.
5. Этическое лидерство всегда подразумевает соответствующее отражение.
Отражение предполагает неосознанное действие, когда один человек реагирует на другого человека. Не существует таких действий, где бы не происходило отражение.
Мы все стали теми, кем мы сегодня являемся, посредством социальных отражений. Наши потребности и эмоции, талант и система ценностей проявились только в результате социального познания (положительное отражение).
Другие люди, с которыми мы находимся в социальном контакте, всегда оказывают влияние на нас. То же самое, конечно же, действует и в обратном направлении. Это положение должно сделать наше поведение в общении с другими людьми ответственным и осознанным. Наши слова и действия могут очень многое.
6. Этическое лидерство подразумевает распознавание и избегание барьеров общения.
Для действующего лидера барьеры общения превращаются в барьеры управления. От лидера можно ожидать, что он будет по возможности избегать таких барьеров, распознавать их и устранять, но у каждого руководителя существуют границы его социальных (коммуникационных) представлений. В любом случае он должен быть коммуникабельным.
Барьеры общения возникают всегда, когда действие, следующее за актом общения, не является приемлемым для обоих партнеров.
Какие же психические и/или социальные обстоятельства делают общение невозможным или значительно усложняют его? Это прежде всего те обстоятельства, которые исключают реверсивную коммуникацию: постоянная или текущая антипатия, предубеждения, различные интересы, настроения, ожидания, коммуникативные потребности, системы ценностей.
7. Этическое лидерство принимает во внимание моральные принципы сотрудников.
Этически недопустимо принудить сотрудника к противоречащим его совести действиям либо наказать его материально за его моральные принципы.
8. Этическое лидерство поощряет отождествление себя с предприятием.
Структура предприятия, как правило, стабильна и мало подвержена изменениям. В систему может войти только человек, вписывающийся в нее, в противном случае происходит де-факто выпадение из системы.
Хотя и в меньшей степени, но руководителя так же, как и сотрудников, касается проблема «внутреннего увольнения», то есть реинтеграции из системы. Некоторые просто переходят в относительно более стабильную систему, хотя и становятся там плохими директорами.
В большей мере проблема внутреннего увольнения касается рабочих и служащих. Реинтеграция из системы имеет здесь разнообразные причины: сильное давление системы на работника, плохие отношения с непосредственным начальником, чувство, что с тобой обошлись нечестно, и т.д.
Создание условий, которые будут облегчать работнику отождествление себя с предприятием, целесообразно не только с экономической, но и с этической точки зрения.
9. Этическое лидерство принимает во внимание достоинство и свободу человека.
Признание собственного и чужого достоинства должно являться неотъемлемым требованием. Если же свобода и достоинство не находят своей реализации в данном сообществе, то управление дегенерирует до этически недопустимой функционализации труда. Такой опасности подвержено любое сообщество, которое организует свои действия преимущественно в институционализированном виде.
Тема 4. Типы лидеров
Первым исследователем лидерства был Платон. Он предложил следующие типы лидеров в зависимости от их функций: военные начальники и руководители ремесла, земледелия.
Богатство сторон, аспектов лидерства определяет многообразие его типологии. Наиболее простой классификацией лидерства в организации является выделение следующих трех его типов.
Деловое лидерство. Оно характерно для групп, возникающих на основе производственных целей. В его основе лежат такие качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, опыт и т.п. Деловое лидерство наиболее сильно влияет на эффективность руководства.
Эмоциональное лидерство. Оно возникает в социально-психологических группах на основе человеческих симпатий, притягательности межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает теплоту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряжённость, создаёт атмосферу психологического комфорта.
Ситуационное лидерство. Строго говоря, по своей природе оно может быть и деловым, и эмоциональным. Однако его отличительной чертой является неустойчивость, временная ограниченность, связь лишь с определённой ситуацией. Ситуационный лидер может повести за собой группу лишь в определённой ситуации, например при всеобщей растерянности во время пожара.
Если в качестве критерия взять роль, которую выполняют руководители-лидеры, то их типы, как это установил Э. де Боне, выглядят следующим образом:
| Ведущие за собой | Это наиболее наглядный тип. К нему относятся те, кто любит принимать решения самостоятельно под личную ответственность. Лидерство — их естественное состояние. Но это не лидеры от рождения, лидерские качества приходят с опытом. |
| Организаторы групп | Отличает знание психологии своих последователей. Они лучше всего подходят для управления людьми в малых группах. |
| Исполнители | Самый рациональный тип лидеров. Их отличает энергичная деятельность, личный пример, целеустремленность, умение преодолевать барьеры, создавать сплоченный коллектив. |
| Дипломаты | Легко контактируют с сотрудниками, могут отстоять свое мнение, используют диалоги и умеют разрешать проблемы с глазу на глаз. |
| Генераторы идей | Ориентация на новые задачи, содействие передовому, интуиция, синтез знаний, самокритичность. |
| Продавцы идей | Предприимчивость, свежий взгляд на уже знакомые факты. Контроль своих и чужих эмоций. |
| Синтезаторы | Умеют выделить самое главное из очень большого объема информации, что позволяет им открыть нечто новое. |
| Разъяснители | Умеют разъяснить последователям суть даже самой запутанной ситуации. |
| Реакторы | Активно и разумно-критически реагируют на идеи других, что позволяет сделать их своими последователями. |
| Коммуникаторы | Отличает высокая коммуникабельность, умение слушать людей. Хороший учитель одновременно коммуникатор. |
| Исследователи | Умеют получать и обрабатывать информацию, сопоставлять и анализировать факты, проводить эксперименты. |
| Следопыты | Те, кто идут в одном направлении. Перед ними ставишь задачу, а они сами выбирают методы ее решения и находят последователей. |
| Хранители информации | Умеют собирать информацию, знают, где ее можно найти и использовать. |
| Организаторы | Руководители с талантом практической организации производства и управления персоналом. |
лидер-организатор (выполняет функцию групповой интеграции)
лидер-инициатор (главенствует при решении новых проблем, выдвигает идеи)
лидер-генератор эмоционального настроя (доминирует в формировании настроения группы)
лидер-эрудит (отличается обширностью знаний)
лидер-эталон (является центром эмоционального притяжения, соответствует роли «звезды», служит образцом, идеалом)
лидер-мастер, умелец (специалист в каком-то виде деятельности).
Помимо названных используется классификация лидеров в зависимости от восприятия их группой. Согласно такому критерию выделяются следующие типы лидеров:
«один из нас». Лидер этого типа особо не выделяется среди членов группы. Он воспринимается как «первый среди равных» в определённой сфере, наиболее удачливый или волею случая оказавшийся на руководящей должности. В целом же он, по мнению группы, живёт, радуется, страдает, принимает правильные решения, делает ошибки и т.п., как и все другие члены коллектива;
«лучший из нас». Лидер, принадлежащий к данному типу, выделяется из группы по многим (деловым, нравственным, коммуникационным и иным) параметрам и в целом воспринимается как образец для подражания;
«хороший человек». Лидер такого типа воспринимается и ценится как реальное воплощение лучших нравственных качеств: порядочности, доброжелательности, внимательности к другим, готовности прийти на помощь и т.п.;
«служитель». Такой лидер всегда стремится выступать в роли выразителя интересов своих приверженцев и группы в целом, ориентируется на их мнение и действует от их имени.
Типы восприятия лидера отдельными членами группы часто не совпадают или накладываются друг на друга. Так, один сотрудник может оценивать лидера как «одного из нас», другие же воспринимают его одновременно и как «лучшего из нас», и как «служителя» и т.п.
Лидерство различается по силе влияния на членов группы (организации). Одного лидера люди слушаются беспрекословно, советам же или указаниям другого следуют лишь до тех пор, пока они не вступают в противоречие с их собственными интересами и установками.
В зависимости от направленности влияния на реализацию целей организации лидерство делится на:
конструктивное (функциональное), т.е. способствующее осуществлению целей организации;
деструктивное (дисфункциональное), т.е. формирующееся на базе стремлений, наносящих ущерб организации (например, лидерство в сформировавшейся на предприятии группе воров или взяточников);
нейтральное, т.е. не влияющее непосредственно на эффективность производственной деятельности (например, лидерство среди работающих в одной организации группы садоводов-любителей).
В реальной жизни грани между этими типами лидерства подвижны.
Конструктивное лидерство - один из важнейших компонентов эффективного руководства. Оптимальным для руководителя является сочетание в себе качеств формального и неформального лидера. Однако совмещение в одном лице этих социальных ролей трудно достижимо. Для эффективности управления персоналом обычно достаточно, чтобы руководитель одновременно являлся и деловым лидером.
Полноценное лидерство позволяет управлять людьми без их сопротивления и недовольства, формального контроля, страха и наказаний. По мнению многих учёных, лидерами «рождаются», однако в ещё большей степени ими становятся с помощью обучения, упорной индивидуальной работы, освещенного знаниями практического опыта и приобретаемых в нём навыков. В принципе практически каждый компетентный руководитель может стать деловым, а во многом и эмоциональным (правда, это требуется далеко не всегда) лидером.
Раздел 2. Теории лидерства
Тема 5. Развитие теории лидерства в зарубежной психологии
В зарубежной психологии на протяжении всего XX века теория лидерства развивалась по нескольким направлениям, в результате чего был накоплен богатый теоретический и эмпирический материал.
Следует отметить, что специфика большинства англоязычных исследований заключается в частичном совмещении в слове «leadership» эквивалентов понятий русского языка «лидерство» и «руководство». Соответственно, большинство зарубежных исследований проводились в рамках организационного и политического лидерства.
Ряд авторов предпринимали попытки разделения этих понятий, используя слово «headship» (в переводе на русский — «главенство») в противовес «leadership» для отделения административного влияния от собственно лидерского, однако в значительной части западных теорий лидерства все же сложно разделить «лидера» (в социально-психологическом смысле) и «руководителя».
Поскольку нас интересуют прежде всего проблемы развития лидерских качеств, сосредоточимся на исследованиях, описывающих процессы становления лидерства в различных условиях групповой и профессиональной деятельности, особенности взаимодействия лидера и последователей, а также лидерские качества, мировоззрение и мотивы лидера, возможности развития лидерского потенциала.
5.1. Теории лидерских качеств
В первых исследованиях лидерства считалось, что человека как лидера определяют и сохраняют за ним этот статус при любых условиях исключительно его личностные качества. Это мнение согласовывалось с традиционными представлениями историков (Плутарх, Тит Ливии) и философов (Платон, Аристотель, Гегель) о роли выдающихся личностей в истории. Теоретики XIX столетия выдвинули концепцию лидера как человека, обладающего уникальными качествами, поражающими воображение масс, и объясняли феномен лидерства на основе наследственных факторов. Ф. Вудз, проследив генезис королевских династий 14 наций за десять столетий, пришел к выводу, что лидерство зависит от способностей правителей. Вудз утверждал, что правитель определяет состояние страны в соответствии со своими возможностями: каков правитель, таков и народ. Если лидер одарен особыми качествами, которые отличают его от последователей, то эти качества можно определенным образом систематизировать. Такое заключение породило теорию лидерских черт, авторы которой объясняли процесс лидерства проявлением тех или иных качеств.
Р. Каттел и Г. Стайс определили три типа лидеров в зависимости от их личностных качеств:
«технический» лидер, эффективно решает оперативные задачи; имеет больше других типов лидеров возможности влиять на членов группы, так как непосредственно с ними связан;
«выдающийся» лидер, оказывает наиболее сильное влияние на действия группы в любой ситуации;
«харизматический» лидер, он наиболее симпатичен для подчиненных.
Сопоставление качеств лидеров с качествами последователей выявило, что у лидеров в большей степени развиты следующие восемь свойств (причем это в равной мере касается каждого типа лидерства):
нравственная зрелость;
влияние на окружающих, или доминирование;
целостность характера;
социальная смелость, предприимчивость;
проницательность;
независимость от вредных привычек;
сила воли, поведенческая компетентность;
психологическая устойчивость.
Исследователь В. Борг доказал, что властность в характере не всегда связана с самоуверенностью, а фактор жесткости в поведении чаще всего отрицательно сказывается на лидерстве.
В 40-е годы XX века ученые подвергли анализу собранные в результате эмпирических исследований многочисленные факты о соотношении качеств лидеров. В 1948 году Р. Стогдилл сделал обзор более ста исследований и обнаружил, что изучение личных качеств лидеров продолжает давать противоречивые результаты. Однако он тоже выделил ряд приоритетных черт хозяйственного лидера: интеллект, стремление к знаниям, надежность, ответственность, активность, социальную компетентность. Стогдилл также отметил, что в разных ситуациях лидеры, действующие наиболее эффективно, обнаруживали разные личные качества, и сделал следующий вывод: человек становится руководителем не только благодаря тому, что обладает набором определенных личных свойств.
Аналогичную идею на основе анализа многих исследований выдвинул Р. Манн. Вместе с тем он, так же как и Стогдилл, выделил те качества, которые в значительной степени характеризуют лидера:
интеллект (Манн обнаружил, что результаты 28 независимых исследований указывали на несомненно положительную роль интеллекта в лидерстве);
приспосабливаемость (это качество подчеркнули 22 исследования);
общительность (результаты 22 исследований давали основания полагать, что лидеры, как правило, открыты);
способность влиять на людей (согласно 12 исследованиям это свойство человека напрямую связано с лидерством);
отсутствие консерватизма (из всех исследований 17 выявили отрицательное влияние консерватизма на лидерство);
восприимчивость и эмпатия, то есть умение понять другого, вжиться в его роль (результаты 15 исследований говорят о том, что эмпатия играет в лидерстве определенную, хотя и не определяющую роль).
В конце XX века наметился спад интереса к изучению тех качеств, которые необходимы для становления лидера. Но классификация, составление каталогов и моделей лидерских черт продолжают быть актуальными и «завораживают» исследователей.
По итогам семинара руководителей, проведенного в Лондоне в 1987 году, А. Лоутон и Э. Роуз предложили следующие десять качеств:
дальновидность — умение сформировать облик и задачи организации;
умение определять приоритеты — различать, что необходимо, а что просто важно;
умение мотивировать последователей;
владение искусством межличностных отношений: умение говорить, слушать, подсказать, быть уверенным в своих действиях;
«политическое чутье» — способность понимать запросы своего окружения и лиц, имеющих власть;
стойкость — непоколебимость перед лицом оппонента;
харизма, или обаяние — нечто трудно поддающееся определению, но пленяющее людей;
способность идти на риск, делегировать полномочия последователям;
гибкость — способность отзываться на новые идеи и опыт;
решительность, твердость, когда этого требуют обстоятельства.
Харизматическому лидеру свойственны (по М. Гантору):
умение воздействовать на людей, «излучать» энергию и заряжать ею окружающих;
завораживающая внешность;
независимость характера: в своем стремлении к благополучию и уважению эти люди не полагаются на других;
хорошие риторические способности и некоторый артистизм, выразительная речь и развитые навыки межличностного общения;
положительное отношение к восхвалению своей персоны: эти лидеры чувствуют себя комфортно, когда другие выражают восхищение ими;
достойная и уверенная манера держаться, способность производить впечатление людей, владеющих ситуацией.
По мнению Э. Лоулера, одного из исследователей мотивации персонала, люди чаще поддаются влиянию тех, кто обладает восхищающими их чертами характера, кто является их идеалом и кому они хотели бы подражать.
Итак, единого мнения о том, какими же качествами должен обладать лидер, до сих пор не существует. Перечисленные выше модели лидерских черт ничего не говорят о степени важности той или иной из них. При подходе к лидерству только с точки зрения теории качеств остаются неучтенными многие аспекты этого процесса, например взаимоотношения «лидер — последователи», условия окружающей среды, хотя не вызывает сомнения тот факт, что лидер должен обладать качествами, способными вызвать доверие последователей.
Черты лидера нужно рассматривать не изолированно от других элементов лидерства, а в связи с ними и в динамике. Следует помнить, что выполнение лидерских функций развивает необходимые для этого качества. В человеке, который на протяжении долгого времени исполняет роль лидера, формируются и закрепляются требуемые для этого черты.
5.2. Ситуационные теории лидерства
Сторонники ситуационного подхода отмечают важность обстоятельств, в которых проявляется лидерство, и относительность лидерских черт. Так, Дж. Хемфилл утверждал, что каждый новый ситуативный контекст требует от лидера проявления определенного набора качеств, причем часто качества, эффективные в одной ситуации, могут быть нейтральными в другой и, более того, могут помешать решению проблемы в иных обстоятельствах.
Кратко суть ситуационный теорий лидерства можно выразить словами: «Какова ситуация, таков и лидер». То есть человек, который претендует на эту роль, должен уметь приспосабливаться к требованиям конкретных обстоятельств, в которых находится группа. Если ситуация требует от группы решительных и смелых действий, то в лидеры выходит наиболее решительный и смелый; если обстоятельства таковы, что нужны гибкость ума и изобретательность, - соответственно... То есть появление в группе лидера есть результат места, времени и обстоятельств.
Вспомните роман А. Дюма «Три мушкетера». Кто - Атос, Портос, Арамис или д'Артаньян - был лидером этой славной компании? Трудно сказать. Недаром их девизом было «Один за всех, и все за одного!». На протяжении всего романа наибольшую роль в той или иной ситуации играет то один, то другой. Нужны быстрые, решительные действия, требующие организации усилий всех, - и, безусловно, лидирует д'Артаньян (а все остальные, между прочим, отдают ему эту возможность, то есть подчиняются). Непонятно, как поступить, что делать, чтобы не нарушить негласный кодекс дворянской чести, - и решение в этой ситуации принимает Атос (и его право проявить себя как «честь и совесть» данной компании бесспорно). Требуется сильная, верная рука - и все не могут обойтись без Портоса (и только ему принадлежит эта роль). Ну а если требуется построить сложную интригу - то Арамис становится во главе всего этого маленького отряда (никто, кроме него, не знает столь хорошо все тайны двора - и с этим опять-таки все согласны). Таким образом, вся группа неразлучных друзей становится максимально успешной во всех своих делах, а внутри ее самой царит согласие. Конечно, в жизни так редко бывает. Во-первых, потому, что не так уж часто жизнь сводит в одну компанию столь хорошо взаимодополняющих людей. Во-вторых, еще и потому, что дело ведь не только в том, что ситуативный лидер умеет что-то делать лучше других, но и в том, что остальные члены группы согласны с этим, отдают ему право «побыть лидером».
Если принять во внимание тот факт, что жизнь любой группы, команды полна неожиданностей и многообразия, то список возможных лидерских ролей можно продолжить. (Что и было сделано последователями ситуационных теорий.) Так, например, тот же д'Артаньян, на языке науки психологии, вполне может быть назван лидером-организатором, то есть человеком, все усилия которого направлены на осуществление совместных действий, «собирание в единый кулак» всех остальных. Наверняка каждый встречал в своей жизни и лидера-генератора эмоционального настроя, которого можно назвать душой компании, — это человек, который задает общий тон настроения в компании, способен повлиять на остальных в этом отношении: ему грустно, и всем не по себе, он улыбнулся, и будто солнышко из-за туч показалось... Таким лидером является, например, Карлсон (кстати, компания из двух человек тоже группа, во всяком случае для психологов). Выделяют также лидера-эрудита, то есть человека, много знающего, задающего тон в решении каких-либо сложных, требующих интеллектуальных усилий, задач, стоящих перед группой. Таков Гэндальф во «Властелине колец» Толкиена - не самый сильный, не самый справедливый, не самый приятный в общении, но, безусловно, самый знающий и опытный среди Хранителей. В той же книге хоббит Фродо является ярким лидером-инициатором - физически слабый по сравнению с остальными, с весьма ограниченным житейским опытом, да и просто вызывающий легкую иронию окружающих, он для всей группы задает тон в решении групповых проблем. Движимый чувством долга, он в итоге заставляет прислушаться к себе всех и действовать для достижения тех целей, которые именно он считает необходимыми. А если вы помните роман Ж. Верна «Таинственный остров», то один из его героев - Сайрус Смит - предстает перед нами как типичный лидер-умелец. Именно его знания и умения инженера позволяют всем остальным выжить на необитаемом остове: добыть огонь, построить жилище и т.д.
Итак, согласно ситуационной теории лидер - функция определённой ситуации. Как писал Р. Стогдилл, «лидерство есть связь, которая существует между людьми в какой-то социальной ситуации, и люди, являющиеся лидерами в одной ситуации, не обязательно будут ими в других ситуациях». Именно сложившиеся конкретные обстоятельства определяют отбор лидера и детерминируют его поведение. Так, например, стать лидером в криминальной организации могут ловкие, бойкие аморальные личности. В другой ситуации, например, среди сотрудников религиозной организации, такого типа личности не имели бы шансов на лидерство.
Таким образом, сторонники ситуационного подхода отмечают, что качественно разные обстоятельства могут «потребовать» качественно различающихся лидеров. В определенных ситуациях групповой жизни выделяются именно те члены группы, которые обладают наиболее востребованными в данных условиях качествами — они и становятся лидерами. Соответственно, для выявления лидерских качеств организационных лидеров необходимо изучать особенности их профессиональной деятельности, а также субъективные представления членов группы о наиболее востребованных лидерских качествах в ситуации групповой жизнедеятельности.
Ситуационная теория не отрицает важную роль индивидуальных качеств личности, но не абсолютизирует их, отдаёт приоритет в объяснении природы лидерства обстоятельствам. Эта концепция подвергается острой критике за то, что она недостаточно отражает активность лидера.
Так, Э. Хартли предложил дополнить ситуационную теорию следующими положениями:
приобретение человеком статуса лидера в одной ситуации не исключает, а даже повышает шансы на его лидерство в другой ситуации;
оказавшись лидером в определённой ситуации, человек приобретает авторитет, который способствует его назначению или избранию на руководящую должность и тем самым закреплению лидерства;
вследствие стереотипности восприятия человек, оказавшийся лидером в определённой ситуации, воспринимается группой как лидер вообще;
лидерами чаще всего становятся люди, стремящиеся к этому, имеющие соответствующую мотивацию.
Дополнения Хартли к ситуационной теории лидерства подтверждаются эмпирически и в целом способствуют раскрытию природы этого феномена.
Ситуативный подход к лидерству вышел на арену почти пять десятилетий назад и значительно потеснил царствовавшую тогда теорию черт. Однако многие теоретики настаивали и настаивают на том, что сама по себе ситуация не является достаточной для определения лидерства.
5.3. Личностно-ситуативные теории
Развитие личностно-ситуативных теорий проходило в первой половине XX столетия.
Е. Уэсбур сделал предположение, что изучение лидерства должно включать как эмоциональные, интеллектуальные и деятельностные черты индивида, так и специфические условия, в которых он действует. К. Кейс утверждал, что лидерство возникает как результат единства трех факторов: личностных черт лидера; природы группы и ее членов; проблемы, которую группа должна решить.
Теории Уэсбура, Кейса со временем были значительно расширены. Так, Г. Герт и С. Миллз выделили факторы, которые необходимо учитывать при изучении лидерства:
черты и мотивы лидера как личности;
образ лидера, существующий в сознании его последователей, и мотивы поведения, побуждающие их следовать за ним;
черты, или характеристики, роли лидера;
институциональный контекст, в который лидер и его последователи могут быть вовлечены.
Одной из форм развития личностно-ситуативной теории явилась концепция взаимодействия. Р. Стогдилл и С. Шартл предложили изучать лидерство с точки зрения статуса, взаимодействия и поведения индивидов по отношению к другим членам группы. Они стали рассматривать лидерство не как характеристику отдельно взятого индивида, но как результат взаимодействия между личностями, входящими в состав данной группы.
Основные положения теории взаимодействия состоят в следующем.
Во-первых, для каждого индивида группа является механизмом достижения личных целей и в то же время люди, взаимодействуя друг с другом, достигают общих целей группы.
Во-вторых, ролевая дифференциация в группе, включающая роль лидера, является неотъемлемой частью продвижения группы к осуществлению общих и, следовательно, индивидуальных целей.
В-третьих, понятие «лидерство» включает в себя взаимодействие двух или более человек, их заинтересованную оценку друг друга, что в общем приводит к возвышению одного индивида над другими членами группы. Каждая группа представляет собой систему взаимоотношений, складывающихся между людьми. В этой системе неизменно возникает иерархия, которая зависит от активности каждого из членов и их взаимных ожиданий от поведения друг друга. Таким образом, роль индивида в группе определяется ее потребностью в носителе той или иной роли в данный момент, а также личными качествами индивида, его возможностями и умениями, которые отличают его от остальных членов группы. В целом лидерство есть активное взаимодействие личности и общественной системы.
В-четвертых, одной из важных сторон межличностных отношений является единство физического и эмоционального восприятия, в результате чего каждый индивид оценивается другими по его способности удовлетворить потребности группы, а также по совокупности его душевных качеств.
Эмоциональный аспект лидерства многогранен, что позволило выделить три типа лидеров в зависимости от эмоционального отношения к ним со стороны членов группы:
«Лидер-патриарх» — по отношению к нему члены группы испытывают одновременно чувство любви и страха.
«Лидер-тиран» — в эмоциональных отношениях между лидером и группой доминирует страх перед первым.
«Идеальный», или харизматический, лидер — группа симпатизирует ему, любит и уважает.
Исключая случаи главенства, или руководства, когда власть вводится в группу извне и администратор не воспринимается членами коллектива как лидер, теория взаимодействия подразумевает существование нескольких типов взаимоотношений «лидер — группа», которые по-разному влияют на поведение и деятельность группы. Это подтверждается результатами социологических исследований и психологических экспериментов. Очевидно, что один и тот же лидер в различных условиях может иметь разное влияние на группу.
Теории взаимодействия позволяют исследовать лидерство как социальное явление в единстве пяти его основных характеристик:
1) личность лидера, его характер;
2) потребности, поведенческие установки и проблемы последователей;
3) группа в целом, ее межличностная структура;
4) ситуация, поставленные в ее рамках задачи и условия для их решения;
5) особенности восприятия четырех предыдущих факторов со стороны лидера и членов группы.
Иными словами, теории взаимодействия позволяют исследовать зависимость между определенными качествами лидера, деятельностью группы и социальным контекстом, в котором группа существует.
В рамках личностно-ситуационной концепции разработана теория «кредита доверия» Е. Холландера, основанная на определении степени свободы лидера при инициированных им изменениях в группе. Лидер может сделать это лишь в том случае, если последователи осознают его компетентность и оценивают его поведение как соответствующее нормам, принятым в группе, что порождает лояльность и доверие к действиям лидера. Модель Холландера концентрирует внимание на динамичности межличностной оценки, характерной для процесса лидерства.
Понятие «кредит доверия» подразумевает право лидера на нестандартное поведение в определенных рамках. Это право лидер получает благодаря частично своему социальному статусу, а частично — соответствию ожиданиям группы. В ее глазах лидер является компетентным работником, который соответствует принятым в обществе моральным ценностям как на работе, так и дома (например, он является хорошим семьянином). Лидеру нужно приспосабливаться к нормам, существующим в группе, и в то же время он сам должен вносить в них что-то новое. Позиция лидера зависит от того, насколько его качества соответствуют ожиданиям группы. Если на начальном этапе взаимодействия между лидером и группой могут иметь значение какие-либо внешние факторы, например приятная наружность, то по мере развития этого взаимодействия решающей становится оценка характера лидера, его личностных черт. По мнению Холландера, в результате совместной деятельности происходит накопление позитивных впечатлений по отношению к индивиду, претендующему на роль лидера. Каждый сотрудник при решении общих задач набирает определенное количество «заслуг» перед группой, которая выдает ему «кредиты» на нестандартное поведение, то есть дает определенную свободу отклонений от принятых правил, что было бы невозможно для тех, у кого такого доверия нет. «Кредиты доверия» позволяют использовать их для обновления действий, ожидаемых в рамках роли лидера. Неиспользованные кредиты могут быть «съедены» неудачей лидера в осуществлении ролевых ожиданий последователей. Причины неудач — бездействие (инертность), работа «на себя», слабая мотивация действий лидера, некомпетентность в решаемом вопросе, а также другие отрицательно воспринимаемые типы поведения.
Негативная оценка нестандартных поступков может отрицательно сказаться на репутации. Степень же свободы таких поступков будет зависеть от социального статуса лидера. Если лидер не совершает ничего такого, что могло бы поколебать веру последователей в его целеустремленности, способность компетентно решать поставленные задачи, лояльность и надлежащее с его стороны отношение к группе, то, вероятнее всего, стремление провести какие-либо реформы в организации будет воспринято терпимо. По достижении индивидом определенного социального положения изменяются несколько и ожидания, которые связывала с ним группа. Поэтому, скорее всего, он сможет продолжать активную преобразовательную деятельность.
«Кредит доверия» помогает понять процесс периодического смещения лидеров в группе по мере изменения задач, которые она решает. По теории Е. Холландера, тот, кто полностью соответствует ожиданиям группы сегодня, может стать лидером завтра; и, наоборот, лидер, который обманывает эти ожидания, завтра потеряет уважение своих последователей и будет смещен одним из них.
Тема 6. Исследования лидерства в отечественной психологии
В отечественной социальной науке тема лидерства стала актуальной почти одновременно с началом изучения данного феномена за рубежом. В 1920-1930-е годы лидерство исследовали в основном психологи и большей частью на материале детских групп (как организованных, так и стихийных). Большинство авторов, писавших в тот период о коллективе, в той или иной мере касались проблемы «вожачества». Здесь можно упомянуть работы Е. А. Аркина, Д. Б. Эльконина, А. С. Залужного, П. П. Блонского, С. С. Моложавого, М.П.Феофанова, Б. В. Беляева, Н. Н. Корганова, И. Рудченко и др. В них обсуждались роль и функция вожаков в детском коллективе, факторы выдвижения ребенка в вожаки, типы вожаков и т. д. Работы того времени во многом имели описательный характер и несут на себе отпечаток социально-политической ситуации в стране в те годы.
Вновь к исследованию проблемы лидерства отечественная социальная наука вернулась лишь в 1960-х годах. В этот период появилось большое количество работ, посвященных проблеме соотношения лидерства и руководства. Неоднократно предпринимались попытки уточнить и противопоставить эти понятия. Как правило, в первом случае выделялось естественное, свободное, неформальное начало, в противоположность официальному — во втором. Эти различия отражены в работе Б. Д. Парыгина, выделившего ряд отличительных черт лидера и руководителя:
1. Руководитель назначается либо избирается официально и призван осуществлять регуляцию официальных отношений группы. Лидер выдвигается неофициально и в основном осуществляет регуляцию межличностных отношений в группе.
2. Руководство более стабильно, в то время как явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большей степени зависит от жизнедеятельности группы и настроения в ней.
3. Руководитель выполняет несколько социальных ролей, в том числе является представителем группы во внешних инстанциях. Деятельность лидера ограничивается рамками внутригрупповых отношений и взаимодействий.
4. Руководство группой, в отличие от лидерства, предполагает гораздо более определенную систему различных санкций, которых в руках лидера нет.
5. Руководитель несет перед законом ответственность за деятельность группы и ее результаты. Лидер не несет подобной ответственности как за работу группы, так и за то, что в ней происходит.
Безусловно, данное разграничение — очевидно и значимо. Оно уточняет рамки понятия «лидерство», однако трудно реализуется при рассмотрении организационного лидерства, поскольку процессы «руководство» и «лидерство» в деятельности руководителя являются взаимодополняющими и взаимопроникающими.
Взаимосвязь и взаимовлияние процессов лидерства и руководства была подтверждена Е. С. Кузьминым, И. П. Волковым и Ю. Н. Емельяновым в результате эмпирических исследований. Также ими была обнаружена зависимость групповой эффективности от того, принимают ли члены группы руководителя в качестве лидера или нет.
Характер и особенности принятия лидера и руководителя анализируются в работах Е. Б. Абашкиной и Ю. Н. Косолаповой. Согласно исследованиям авторов, даже если руководитель назначается извне, в качестве лидера его может признать и принять лишь сама ведомая им группа. В этом смысле лидер всегда выдвигается «снизу», более или менее демократически. Руководитель же, напротив, назначается «сверху», так или иначе навязывается.
Интересной является концепция Р. Л. Кричевского, которая рассматривает «ценностный обмен» как механизм выдвижения лидера. Согласно этой концепции, ценностные характеристики членов группы (значимые свойства личности) как бы обмениваются на авторитет и признание лидера. В результате в качестве лидера принимается тот, в ком наиболее полно представлены особенно значимые для групповой деятельности качества (по сути, речь идет о ценностях). Иными словами, в ходе взаимодействия на роль лидера выдвигается такой член группы, который идентифицируется у остальных с наиболее полным набором групповых ценностей. Именно поэтому он и обладает наибольшим влиянием.
В отечественной теории социальной психологии основой для изучения проблемы лидерства являлся преимущественно деятельностный подход А. Н. Леонтьева. В соответствии с ним в качестве главных детерминант процесса лидерства выделялись цели и задачи группы, определяющие наиболее эффективный стиль лидерства. В результате в литературе, как правило, приводятся различные формы проявления лидерства, во многом зависящие от ведущей деятельности группы. Так, Е. М. Зайцева описывает следующие виды лидерства:
организационное лидерство;
профессионально-деловое лидерство;
интеллектуальное лидерство;
эмоциональное лидерство;
волевое лидерство.
При этом под организационным лидером автор понимает лидера-организатора, способствующего согласованности и активному взаимодействию членов группы и создающего тем самым самоуправляемость группы, помогающего выдвижению лидеров других видов и осуществляющего их интеграцию для обеспечения эффективности групповой деятельности.
Исследование социально-психологических особенностей проявления лидерства в студенческих группах проводилось Н. В. Беляковой.
При рассмотрении взаимодействия «лидер—группа» автор акцентировала внимание на втором слагаемом — «группе», подчеркивая, что именно цели и мотивы группы обусловливают обстоятельства возникновения лидерства. При этом принятые группой лидеры благодаря своей центральной позиции играют важную роль в формировании и изменении групповых целей, мировоззрения, а также в организации структуры и совместной деятельности членов группы.
Проблема активизации лидерского потенциала личности студента в образовательном процессе разрабатывалась И. В. Дрыгиной. Лидерский потенциал, согласно определению автора, является качественной характеристикой личности, отражающей совокупность внутренних потребностей, возможностей, ценностного отношения, средств, способствующих достижению такого уровня интеграции компетентности, ответственности, активности и коммуникативности, который обеспечивает ее ведущее влияние на членов группы при совместном решении задач в различных областях жизнедеятельности и задает позитивную направленность процессу ее профессионального становления.
В качестве базовых элементов лидерского потенциала личности студента И. В. Дрыгиной выделяются:
Лидерские потребности — в персонализации, самовыражении, признании, влиянии, достижении, уважении, общении, а также желание и стремление занимать ведущее положение в группе.
Лидерские возможности — способности управлять, организовывать, анализировать, влиять и др.
Лидерские ценности — ценность позитивных отношений между субъектами образовательного процесса, ценность конструктивных групповых отношений, ценность достижения познавательно-профессиональных целей и др.
Средства — (социально-педагогические) условия образовательной среды вуза, объективно способствующие развертыванию лидерского потенциала личности студента в процессе ее профессионального становления и субъективно ею принятые.
По мнению И. В. Дрыгиной, развертывание лидерского потенциала личности представляет собой внутренний процесс, источником которого служит противоречие между лидерскими потребностями и наличными возможностями. Личность конструирует свой «образ лидера», в который она вкладывает определенный смысл. Выделяя из множества жизненных ценностей ценности лидерства и осмысливая их, принимая их как личностно значимые, личность осуществляет поиск средств достижения желанной цели — стать лидером, для чего стремится активизировать свой лидерский потенциал.
Возможность появления лидеров как положительной, так и отрицательной направленности подтверждается в работах М. И. Рожкова, который различает лидеров-созидателей и лидеров-разрушителей. Лидер-созидатель действует в интересах дела, в интересах организации и всех ее членов, которых он ведет за собой, получая личное удовлетворение от успешности этого процесса. Лидер-разрущитель действует исключительно в собственных интересах, выводя на первый план эгоистическое желание показать себя и используя для этого как свое дело, так и окружающих (зачастую во вред и делу, и людям).
Негативная направленность лидерства может проявляться в случаях, когда такие побудительные мотивы личности к лидерству, как стремление к власти и самоутверждению, не подкреплены социально приемлемыми ценностными и моральными установками. Практика показывает, что при назначении такого лидера на руководящую должность эффективность его управленческой деятельности оказывается низкой и зачастую оборачивается деструктивными последствиями. Такой лидер может иметь высокий лидерский потенциал (например, основанный на харизматичности, высокой интеллектуальности, коммуникабельности и т. п.), что, на первый взгляд, может оправдывать его назначение на должность. Однако, обретая формальную власть, он нередко использует ее в личных целях, противопоставляя профессиональным и групповым целям. В особо значимых ситуациях это может приносить ощутимый вред общегрупповым интересам и приводить к тяжелейшему конфликту в группе.
Для определения специфики организационного лидерства нам важно установить критерии, в соответствии с которыми можно будет отличать организационное лидерство от других типов лидерства. Особый интерес в этой связи вызывает исследование, проведенное Д. Л. Казаковым. В нем автор с позиции социологии управления выделил сущностные характеристики организационного лидерства, позволяющие определять ситуации проявления именно этого типа лидерства и отличать от прочих. Наиболее значимыми из них являются следующие характеристики:
1. Формальная организационная структура. Организационное лидерство существует только в тех деловых организациях, которые имеют жесткую, установленную предписаниями и правилами структуру. Оно имеет своей базой именно существование такой структуры, определяющей права и обязанности членов организации и выделяющей вершинное положение одного из них, являющегося формальным руководителем или же менеджером. Многочисленные таблицы, отображающие различия между лидером и менеджером, которые столь часто приводятся в управленческой литературе, носят, скорее, качественный характер, описывая разные стратегии деятельности на одном и том же руководящем посту.
2. Длительность существования. Феномен организационного лидерства может иметь место в деловых организациях, которые функционируют как некая социальная целостность в течение достаточно длительного времени. Нет смысла отрицать, что в каких-то своих проявлениях лидерство существует и в кратковременных социальных конгломератах, как то: в толпе, на демонстрации, даже в очереди. Но там имеют место другие разновидности феномена лидерства, с организационным лидерством имеющие только общие корни.
3. Доступность данного феномена для обозрения. Лидерство является внешне проявленным, наблюдаемым феноменом. Эту мысль также отмечал Р. Рюттингер, согласно которому «ролевые модели, предлагаемые лидером, должны быть видимы». Никто не последует за лидером, влияние которого незаметно.
4. Зависимость от общегрупповых целей. Специфика проявления организационного лидерства детерминирована особенностями общегрупповых целей и во многом направлена на обеспечение их достижения. Длительно существующая, построенная на основе формальной организации социальная общность должна иметь определенную направленность действий, которая составляет смысл ее существования и в значительной степени определяет характеристики ее жизнедеятельности. Даже в том случае, если лидерство ориентировано на отношения, а не на достижения, общеорганизационные цели никуда не исчезают и продолжают оказывать влияние на поведение членов организации и на лидера в том числе.
5. Зависимость от личностных черт лидера. Несмотря на несостоятельность «теории черт», многие исследователи сходятся во мнении, что в процессе лидерства велика роль личности и ее характеристик, в особенности в период «запуска» лидерства. Лидерство — глубоко личностное явление. Не вызывает сомнений, что важным фактором в осуществлении лидером своих функций являются именно его личностные качества. В некоторой степени они определяют также и то, почему некоторые руководители не могут стать лидерами.
6. Наличие отношений «лидер—последователи». Для того чтобы имело смысл говорить о действительном наличии организационного лидерства, необходимо, чтобы между руководителем и остальными ее членами существовали отношения типа «лидер—последователи», а не какого-либо иного типа, например «мастер—ученик», «участник—участник», «начальник—подчиненный» и т. п.
Завершая обзор зарубежных и отечественных исследований теорий лидерства можно сделать следующие выводы:
Большое количество разработанных моделей и «мини-теорий» лидерства описывают различные стороны этого феномена. Они должны комплексно учитываться при разработке социально-психологической модели развития лидерских качеств руководителя, творчески перерабатываясь в соответствии со спецификой его профессиональной деятельности.
Результаты исследований, проведенных в рамках персоналистического и ситуационного подходов, показали, что выделение лидерских качеств организационных лидеров, а соответственно, и решение задачи их развития необходимо осуществлять в контексте изучения ситуационных факторов жизнедеятельности профессиональной группы.
Организационное лидерство разворачивается в сфере взаимодействия и является продуктом отношений между лидером и последователями, основу которых составляет лидерское поведение. Следовательно, важным условием становления руководителя в роли лидера является построение между ним и последователями-подчиненными эффективных организационно-управленческих отношений, а важным элементом решения задачи развития лидерских качеств является формирование позитивного опыта лидерского поведения руководителя, в том числе в моделируемых ситуациях управленческого взаимодействия.
Одной из главных составляющих процесса лидерства является восприятие лидера последователями. Лидерство представляет собой ненаблюдаемое качество, которое проявляется в процессе наблюдаемого поведения по мере того, как определенные поступки ассоциируются у последователей с образом лидерского поведения. Поэтому для решения задачи становления руководителя в роли лидера необходимо изучить факторы, которые учитывают последователи, когда приписывают определенные результаты лидерству, и обеспечить успешность формирования лидерского образа руководителя в глазах подчиненных.
Раздел 3. Управление лидерством в организации
Тема 7. Основы группового лидерства
В современной науке лидерство принято считать, скорее всего, явлением групповым, организационным, общественным, чем личностным, индивидуальным.
Каждый из нас как член той или иной группы вынужден решать проблемы, которые в ней возникают. Структурам и динамике группы, а также организации групповой работы в практическом менеджменте и хозяйственном лидерстве стало уделяться повышенное внимание. Оно вызвано потребностями бизнеса и выживания предпринимательских структур. Такие потребности вытекают из широкого спектра предпосылок — от необходимости проектной работы в одной высокоэффективной команде до процессов глобализации экономики, в основе которых лежит корпоративный бизнес, неизбежно включающий групповую работу.
Групповая работа, как и всякая другая, представляет собой целесообразно затраченную энергию. В данном случае речь идет об энергии рабочей силы, усилиях и способностях последователей и лидеров как членов группы. Единство такой работы дает так называемый синергический эффект, когда силы группы больше суммы сил ее членов. Этот эффект объясняет повышенный интерес к групповым процессам, командной работе и корпоративным отношениям. Стремление вначале получить такой эффект, а потом его повысить лежит в основе группового лидерства. Получение эффекта от согласования дискретно действующих рабочих сил достигается управлением людьми, или менеджментом, в пределах от малых групп (бригад, участков, лабораторий и других подразделений первичных ступеней организационной структуры предприятия) до самой отрасли. Повышение такого эффекта требует группового лидерства.
Состояние группы определяется лидерством в ней. Характеристики внешней среды группы не играют решающей роли. Литер может исказить представление об этих характеристиках. Группа как целостное образование имеет свои характеристики:
групповое пространство;
область лидерства;
главную внутреннюю границу;
область членства;
внешнюю границу.
Структура группы определяется ее границами. Основные границы группы представляют ее главную структуру. Группа может иметь несколько и даже большое количество внутренних границ, одна из которых будет главной.
Главная внутренняя граница делит групповое пространство на зоны членства и лидерства. Внешняя граница представляет собой совокупность критериев, по которым отличают членов от нечленов. Внутри своих границ группа имеет организационную структуру. Это ее своеобразный скелет.
Индивидуальная структура определяется теми людьми, которые составляют саму группу. Такая структура на предприятиях представлена в штатном расписании ее подразделений.
Лидерство ассоциируется с частью либо организационной, либо индивидуальной структуры. Если говорят: «Как дела у Иванова И.И.?» (директора школы), то имеется в виду, что речь идет о самом предприятии, лидером которого он является. Здесь лидерство представляется частью организационной структуры Министерства образования.
Организационное лидерство относится к сфере проявления лидерства в контексте внутигрупповых взаимоотношенийю Поэтому определение организационного лидерства должно включать такие базовые понятия, как:
1. «Лидер и последователи»: лидерство может быть реализовано только в отношении других людей, соответственно, о лидере можно говорить только тогда, когда у него есть последователи.
2. «Взаимодействие»: любой акт лидерства включает процесс взаимодействия между лидером и последователями.
3. «Личностные источники влияния»: при решении задачи развития лидерских качеств наиболее значим именно личностный (не формальный) компонент власти.
4. «Решение поставленных задач»: организационное лидерство направлено на решение организационных задач и достижение групповых целей.
Таким образом, в соответствии с выделенными ключевыми понятиями под организационным лидерством далее следует понимать тип управленческого взаимодействия между лидером и последователями, осуществляемого лидером на основе неформальных (личностных) источников влияния и направленного на побуждение последователей к решению поставленных задач и оптимизацию внутригруппового взаимодействия.
Понятие «акт лидерства» служит для обозначения единичных действий, поступка лидера в отношении последователей, осуществляемых на основе личностных источников влияния и направленных на побуждение последователей к решению поставленных задач и оптимизацию внутригруппового взаимодействия. В соответствии с ним к числу основных задач тренинга лидерства относят: оказание помощи в осуществлении успешных актов лидерства и закрепление лидерского образа в восприятии последователей-подчиненных.
Лидерский потенциал включает в себя совокупность его психологических качеств, способностей, особенностей и условий взаимодействия с группой, определяющих возможности занять лидерское положение в группе и успешность дальнейшего использования им лидерского ресурса в практике управления.
Тема 8. Власть как основа лидерства
Власть исследовалась в XX веке преимущественно социологами, политиками и философами. В контексте лидерства и менеджмента ученые избегали этой проблемы. Тем не менее, каждая организация может быть рассмотрена как система власти. Без власти не могут взаимодействовать элементы лидерства.
В практическом менеджменте власть часто ассоциируется с правами и полномочиями, но власть — это реальная возможность их использовать, это способность и возможность влиять на людей независимо от их согласия. Власть конкретизирована ее носителем и обстоятельствами, поэтому она имеет относительный характер. Обладающий большой властью менеджер теряет ее, садясь в кресло дантиста.
Власть имеет различные источники:
должность или полномочия;
личность или авторитет;
культура или менталитет;
внешние источники.
Власть на основе должности носит формальный характер и зависит от положения должности по отношению к целям организации, от заменимости должности. На силу этой власти влияет то, насколько должность представляет свободу маневра или какова область принятия решений. Власть личности основана на ее авторитете и взаимном признании личностей. В основе авторитета находится «настройка» качеств человека на решаемые им задачи и характеристика соответствующей ситуации, а также признание этих качеств другими людьми, которые причастны к решаемым задачам.
Более загадочным и менее структурированным источником власти является корпоративная культура. Она развивается на основе межличностных, часто неформальных коммуникаций, благодаря устному общению, общности целей и на основе фирменного стиля лидерства. Влияние культуры на власть имеет тонкие формы, оно основано на этике бизнеса и общепринятых ценностях.
Внешние источники власти возникают в результате деятельности законодательных и исполнительных органов государства. К таким источникам можно отнести и поставки материалов, сырья, полуфабрикатов (например, текстильная промышленность зависит от поставок шерсти и хлопка).
Власть имеет границы. Концентрации власти ставятся барьеры. Объем власти в одних руках ограничивается:
должностными обязанностями, делегированием полномочий, правовыми нормами;
границами самой организации;
возможностью унизить находящихся у власти — обычно н.e уважают тех, кто обладает властью, но продолжают покорно следовать их распоряжениям;
временем и силами;
границами признания власти последователями лидера или другими людьми.
Самую значительную власть заключают в себе те лидеры, которые успешно согласовывают цели сотрудников с целями группы, а цели группы — с целями организации.
Наука о власти называется краталогией. Для нее характерно многообразие концепций власти.
Поведенческая концепция: власть определяется через отношения между социальными группами, которые позволяют одной группе изменять поведение другой. Власть здесь выступает как средство регулирования поведения в обществе или организации.
Функциональная концепция: власть определяется через способность группы аккумулировать интересы организации и влиять на процессы в пользу сей организации. Власть здесь выступает как система ресурсов, реализация которых направлена на достижение общих целей.
Социально-философская концепция: власть представляется особым видом деятельности, который реализуется силами воздействия на сознание через формирование общественного мнения. Общественное мнение — основная сила, из которой возникает господство. Когда мнения противоположны, общество расколото, такая власть не складывается, тогда власть порождается грубой силой. Однако истинная власть есть проявление духовной силы.
Концепция О. Тоффлера: власть определяется силой, богатством и знаниями, которые связаны в единую систему. Сила есть инструмент принуждения, негативное средство. Она лишена гибкости, функционально ограничена. Качество власти обеспечивается материальным богатством. Но оно дает как положительные, так и негативные средства (инструменты) власти. Высший уровень качества власти обеспечивается знаниями, информацией. В современном управлении они подчинили силу и богатство. Власть силы изживает себя, так как есть деньги. Это более современный, чем силовое давление, инструмент, а превосходство капитала, денег возможно лишь до появления и развития информационных технологий, реальную власть при которых дает контроль над информацией.
Господствующая система взглядов на власть определяется требованиями доминирующего стиля лидерства. Власть основана прежде всего на тех элементах, на тех знаниях и той информации, которые наиболее значимы для доминирующего успешного стиля лидерства успешно действующих компаний.
Существуют три базовых типа власти, каждый из которых имеет свои источники.
Статусная власть: ее источником является иерархическое неравенство социальных систем.
Экономическая власть: ее источником является имущественное неравенство, отношения собственности.
Духовная власть: источник — культурное неравенство.
Базовые типы при своем взаимодействии порождают на практике вторичные типы власти. Так, например, взаимодействие экономической и статусной власти дает вторичный, административный тип власти, то есть власть чиновников над гражданами, власть руководителей над сотрудниками.
Рассмотрим, как используется власть в рамках эффективного лидерства.
Экспертная власть может помочь лидеру вести последователей за собой, если они поверили в то, что лидер имеет больше специальных знаний в определенной области, чем они. Однако в целом экспертная власть имеет узкое применение, и возможность ее использования обратно пропорциональна уровню, занимаемому лидером в организации.
Власть примера является во многих случаях причиной признания и последующего обожания лидера последователями.
Харизма. Данный источник власти исходит непосредственно от последователей, но для этого лидеру необходимо найти своих обожателей, а не наоборот. Право на власть приобретается лидером в ходе его карьеры и исходит из его позиции в организации. Однако реально этим правом лидер может пользоваться только до того момента, пока это признается его последователями и принимается ими как указание к действию.
Власть информации связана с умением лидера обобщать на своем уровне разные информационные потоки.
Все большее значение приобретает власть общения, «связей», реализуемая, в частности, путем создания так называемых сетевых структур, способствующих поддерживанию эффективного лидерства на должном уровне без количественного роста на основе неформальных коммуникаций организации.
Принятие решений — источник власти лидера на этапе последнего слова, которого, как правило, ждут от него последователи. Эффективное лидерство предполагает активное участие последователей на всех этапах принятия решений, а также высокий уровень решительности у самого лидера.
Лидер должен стремиться к эффективному сочетанию всех возможных типов и источников власти.
Власть руководителя прямо связана с его авторитетом. Он формируется на базе общей заинтересованности объекта и субъекта власти и убежденности, подчинённых в особых способностях руководителя.
Авторитет представляет собой высоко ценимые качества, которыми подчинённые наделяют руководителя и которые детерминируют их повиновение без убеждения или угрозы наказания. Он основывается на согласии и означает уважение к руководящей личности или институту, доверие к ним. Авторитет может быть истинным, когда руководитель действительно обладает теми качествами, которыми его наделяют подчинённые, и ложным, сформированным на заблуждениях относительно личности руководителя. Авторитет бывает научным (качество учёности), деловым (компетентность, навыки, опыт), моральным (высокие нравственные качества), религиозным (святость), статусным (уважение к должности) и т.п.
Применительно к деловым организациям авторитет подразделяется на:
должностной или формальный, базирующийся на организационных нормах и структурах, уважении к руководящим инстанциям и должностям, признании права их представителей командовать, убеждённости в необходимости поддерживать порядок и подчиняться руководству;
деловой, предполагающий высокую профессиональную компетентность руководителя (или другого любого сотрудника), его способность лучше других решать организационные задачи и добиваться успеха;
личный (персональный), формирующийся на основе высоко ценимых индивидуальных качеств, не связанных непосредственно с должностными обязанностями. Например, такие качества, как порядочность, ум, коммуникабельность и приятность в общении, забота о людях, обширность познаний, скромность образа жизни, музыкальные и иные способности и т.п.
Ведущее место авторитета руководителя занимает деловой авторитет. Именно он непосредственно связан с эффективной реализацией целей организации и её сотрудников.
Иногда авторитет и власть трактуют как противоположные понятия, поскольку в случае авторитета подчинение полностью зависит не от возможностей принуждения, а от согласия сотрудников. Противопоставление власти и авторитета едва ли правомерно, так как согласие подчиняться присуще и большинству других проявлений власти, например, в случае повиновения в силу общности интересов или при убеждённости сотрудников в необходимости выполнять указания руководства.
Авторитет целесообразнее трактовать как разновидность (а, точнее, основание) власти, главная особенность которой состоит в том, что мотивация подчинения основывается не столько на вере в обладание руководителем значимыми для подчинённых внешними ресурсами или средствами и в его способность применить их, сколько на вере в самого руководителя и его личностную значимость для подчинённых. Однако авторитет, как и власть (кроме её видов, связанных с наказанием), сориентирован на ожидание от руководителя, при условии подчинения, каких-либо благ (в крайнем, предельном варианте -психологического комфорта).
Отличие авторитета от других оснований власти состоит, так сказать, в количестве доверия к руководителю и переносе акцентов с ожидания непосредственного внешнего вознаграждения по принципу «стимул - реакция» (в этом случае можно говорить об инструментальности подчинения) на косвенное, личностно опосредованное, растянутое по времени и детально не дифференцированное вознаграждение (например, оправдание подчинения по принципу «с таким человеком не пропадёшь, рано или поздно добьёшься успеха»). В случае авторитета имеет место опосредование ожидаемого вознаграждения личностью руководителя. Принципиальных же различий между авторитетом и другими разновидностями позитивной власти нет, а есть лишь различия в степени доверия к руководителю и акцентах в восприятии вознаграждения.
Тема 9. Лидерские качеств организационного лидера и их развитие
Успешность решения задачи развития лидерских качеств во многом зависит от точности их определения. Несмотря на то, что сторонникам «теории черт» не удалось выделить «универсальные» лидерские черты, тем не менее человеку, претендующему на роль лидера в группе, все же необходимо обладать определенными лидерскими качествами, особенно на этапах становления лидерства. Именно наличие или отсутствие необходимых качеств в некоторой степени определяет, почему одни члены группы становятся лидерами, а другие, напротив, не принимаются группой в качестве лидеров.
Под, лидерскими качествами организационного лидера понимают совокупность его психологических качеств, способностей и особенностей взаимодействия с группой, обеспечивающих успешность выполнения им лидерских функций.
Изучению лидерских качеств организационного лидера посвящено немало исследований. Так, Уоррен Беннис выделяет шесть важных качеств организационного лидера:
направляющее видение — отчетливое понимание своих целей и действий как профессионала и как личности, способность проявлять упорство при неудачах и даже провалах;
внутренняя страсть — стремление воспользоваться теми возможностями, которые предлагает жизнь, совпадающее с весьма специфической страстью к определенному призванию, профессии, образу действий; Р целостность личности — производная от знания человеком самого себя, искренности и зрелости; знание сильных и слабых сторон, верность своим принципам, желание и умение учиться у других людей и работать с ними;
доверие (надежность) — способность заслужить доверие других;
любознательность — стремление к самообразованию и самосовершенствованию;
дерзновенность — готовность идти на риск, экспериментировать, испытывать новое.
А. Лоутон и Э. Роуз по итогам семинара руководителей, проведенного в Лондоне в 1987 году, предложили рассматривать следующие десять качеств, повышающих эффективность организационного лидера:
дальновидность — умение видеть перспективные цели, формировать облик и задачи организации;
умение определять приоритеты — различать, что необходимо, а что просто важно;
умение мотивировать последователей;
владение искусством межличностных отношений;
«политическое чутье» — способность понимать запросы своего окружения и лиц, имеющих власть;
стойкость и непоколебимость перед лицом оппонента;
харизма, или обаяние — нечто трудно поддающееся определению, но пленяющее людей;
способность идти на риск, а также делегировать полномочия последователям;
гибкость — способность отзываться на новые идеи и опыт;
решительность и твердость, когда этого требуют обстоятельства.
М. И. Рожков выделяет следующие основные качества лидера-организатора:
способность управлять собой, в полной мере использовать свое время, энергию, умение преодолевать трудности, выходить из стрессовых ситуаций и т. п.;
наличие четких целей, понимание реальности поставленных целей и оценка продвижения к ним;
умение решать проблемы, вычленять главное и второстепенное, оценивать варианты, прогнозировать последствия, оценивать и распределять ресурсы;
творческий подход к решению управленческих задач, умение генерировать идеи, готовность к нововведениям;
знание особенностей организаторской и организационной деятельности, умение управлять людьми, мотивировать и стимулировать их к работе, умение работать с группой;
наличие специфических организаторских качеств личности и др.
В трудах А. Л. Уманского приводятся общие и специфические качества лидера. Под общими понимаются качества, которыми могут обладать и не-лидеры, но которые повышают эффективность лидера. В число специфических качеств лидера входят:
организаторская проницательность — тонкая психическая избирательность, способность понять другого человека, проникнуть в его внутренний мир, найти для каждого человека его место в зависимости от индивидуальных особенностей;
способность к активному психологическому воздействию - разнообразие средств воздействия на людей в зависимости от индивидуальных качеств, от сложившейся ситуации;
склонность к организаторской работе, потребность брать на себя ответственность.
Перечисление качеств, трактуемых различными исследователями как лидерские, можно продолжать долго. Однако чем длиннее становится их перечень, тем меньше в нем практической пользы. Не вызывает сомнения, что лидер все-таки должен обладать какими-то качествами, отличающими его от других членов группы. Однако перечень этих качеств необходимо составлять исходя из ситуационных переменных, среди которых выделяются:
1. Социальные и демографические особенности группы.
2. Специфика решаемых задач.
3. Особенности профессионального взаимодействия и др.
На основе анализа научной литературы и эмпирического исследования лидерских качеств Евтихиев О. выделил обобщенную структуру лидерских качеств организационного лидера.
1. Индивидуально-личностные качества
Знание и чувствование себя. Лидеру необходимо хорошо знать себя, уметь прислушиваться к себе, своим чувствам и эмоциям. Чувствование человеком себя, знание того, что ему нравится и чего не хочется, являются важными элементами формирования адекватной Я-концепции, помогают ориентироваться на жизненном пути и понимать других людей. Эту идею развивал У Беннис, отмечая, что знание своих сильных и слабых сторон, верность своим принципам являются важными качествами лидера.
Уверенность в себе. Адекватно высокий уровень самооценки лидера в сочетании с уверенностью в себе повышают его решительность в критических ситуациях и помогают при необходимости идти на риск. Уверенность в себе позволяет лидеру раздвигать границы своих возможностей и приобретать новый опыт. Эту идею обосновывал Б. Басе2, который в 1981 году проанализировал десять ведущих исследований лидерства и подтвердил, что чувство уверенности в себе, а также уровень самооценки у лидера значительно выше, чем У последователей.
Активная жизненная позиция и стремление к лидерству. Активная Жизненная позиция позволяет лидеру быть в центре событий, что Необходимо для адекватной ориентации в ситуации. Стремление к лидерству и достижениям является фактором, необходимым для] саморазвития и самосовершенствования лидера. Эту идею поддерживает Стивен Кови.
Моральная нормативность, надежность, последовательность в поступках. Лидер является носителем норм и ценностей группы, поэтому его поведение и мировоззрение должны быть согласованы с нормами общечеловеческой морали — справедливостью, честностью, ответственностью, надежностью и последовательностью поступках. Б. Нанус это качество лидера называл как «высока честность и цельность характера».
Развитая лидерская Я-концепция. Мировоззрение лидера и характер его взаимодействия с последователями во многом определяется лидерской Я-концепцией, включающей в себя систему представлений о себе как лидере и собственной лидерской роли во] взаимодействии с окружающими.
2. Организационно-управленческие качества
Обращенность в будущее и видение перспективы. Для того чтобы лидер мог вести группу за собой, он сам должен знать, куда идти. Для этого ему необходимо видеть перспективы деятельности группы. Это качество У. Беннис назвал как «направляющее видение».
Чувствительность к ситуации и гибкость поведения. Лидер часто является участником сложного процесса и находится на «арене», где действует огромное количество различных сил, многие из которых порой находятся за пределами его знания, понимания и контроля в настоящий момент. Поэтому чувствительность к ситуации, способность быстро в ней ориентироваться и принимать правильное решение необходимы организационному лидеру. Схожее качество Макс ДеПре называл «ситуативной проницательностью».
Способность создавать команду. Важным качеством индивида, определяющим успешность его становления в роли лидера, является умение притягивать к себе других (созидательными программами, идеями, идеалами) и создавать команду единомышленников. Формирование корпоративных целей и ценностей, а также контроль приверженности к ним последователей являются одними из важнейших задач лидера. Схожее качество лидера в более широком виде Б. Нанус назвал как «способность к построению организации».
Способность организовывать группу на решение поставленной задачи. Это качество является одним из фундаментальных для организационного лидера. Оно включает в себя умение распределять функции между членами группы, способность мотивировать и воодушевлять их на выполнение задачи, координировать работу и т. п.
Способность контролировать результаты совместной деятельности, благодарить и поощрять. Это качество также обеспечивает успешность выполнения организационным лидером соответствующих управленческих функций.
Готовность поддержать в трудную минуту. Нежелание лидера оказать последователю поддержку в тех случаях, когда она очень значима и он способен это сделать, как правило, лишает его лидерского статуса и последователей. Этот эффект является производным от упоминаемого ранее феномена Ф. Хейдера, согласно которому, если лидер воспринимается как человек, способный достичь результата, но не делающий этого из-за очевидного безволия или нежелания, то он имеет больше шансов потерять последователей по сравнению с лидером, неспособным достичь желаемого, но предпринимающим явные усилия для достижения цели.
3. Социально-психологические качества
Межличностная чувствительность, способность понимать потребности других людей. Лидерство является социальным феноменом и ориентировано на людей, поэтому видение других людей, чувствование их стремлений, проблем и забот, а также понимание взаимоотношений «лидер—последователи» во многом определяе успех организационного лидера. На значимость этого качества указывал Джеймс О'Тул.
Коммуникативная компетентность. Умение быстро налаживать контакты с людьми, уверенно чувствовать себя в коллективе является важным качеством лидера и обеспечивает успешность его организационно-управленческой деятельности. Схожее качество Джон Гарднер называл «навыками работы с людьми».
Умение создавать условия для самореализации последователей. Умение создавать условия для самореализации последователей является основой для формирования доверия к лидеру и готовность последователей следовать за ним.
Справедливость. Лидер выступает координатором взаимоотношений в коллективе и должен быть объективен и справедлив в оценке действий и поступков других людей.
Способность представлять и отстаивать интересы группы во внешних инстанциях, брать на себя ответственность за групповую деятельность. Лидер является представителем группы, поэтому способность представлять и отстаивать интересы группы во внешних инстанциях, брать на себя ответственность за внутригрупповую деятельность является важным качеством организационного лидера. Необходимость лидеру схожего качества обосновывал Джон Гарднер.
4. Перцептивно-лидерские качества
Наличие вышеперечисленных качеств составляет лидерский потенциал организационного лидера, но обладание ими не обязательно превращает индивида в лидера. Каждое из них может быть значимо и полезно как для руководителя, так и любого человека, стремящегося в жизни к успеху. На наш взгляд, качествами, которые можно считать исключительно лидерскими, являются те, которыми наделяет лидера группа. В соответствии с этим особое значение приобретают: восприятие индивида группой как лидера; признание его 0ерского статуса и авторитета; наличие последователей, готовых следовать за лидером; наличие личных ожиданий у членов группы от деятельности лидера; делегирование членами группы части личной активности лидеру и т. п.
Можно утверждать, что если группа не наделяет индивида этими качествами, то лидером в этой группе он не является, что созвучно идеям, развиваемым в атрибутивных теориях лидерства.
Итак, в структуре лидерских качеств организационных лидеров О. Евтихиев выделяет четыре основных компонента:
1. Индивидуально-личностный — включает комплекс личностных и профессиональных качеств.
2. Социально-психологический — включает качества, проявляющиеся в отношениях с другими людьми.
3. Организационно-управленческий — включает качества, востребованные в контексте организационных взаимоотношений с подчиненными.
4. Перцептивно-лидерский — включает качества, которые приписывает лидеру группа.
Выделенные компоненты условно размещены им в трехуровневой модели лидерских качеств. Первый уровень — индивидуальный — представлен индивидуально-личностными характеристиками человека, определяющими его лидерскую Я-концепцию. Второй уровень — лидерского внутригруппового взаимодействия — включает социально-психологические и организационно-управленческие качества, реализующиеся в процессе взаимодействия с другими членами группы. Третий уровень — актуально-лидерский — объединяет в себе качества и свойства, которыми наделяет лидера группа.
Блок качеств индивидуального уровня является основой («фундаментом») для успешности становления индивида в качестве лидера в группе и является предметом развития в ходе личностного модуля тренинга, разработанного О. Евтихиевым.
Качества уровня внутригруппового взаимодействия автор предлагает совершенствовать в ходе профессионально-управленческого модуля тренинга. При этом качества организационно-управленческого компонента являются основой для становления организационного лидерства, а качества социально-психологического компонента обеспечивают успешное лидерство и способствуют формированию организационно-управленческих способностей.
Иными словами, для того чтобы индивид мог подняться в группе с индивидуального на актуально-лидерский уровень, ему необходимо успешно реализоваться на уровне внутригруппового взаимодействия. Члены группы, успешно проявившие в процессе внутригруппового взаимодействия (в том числе в моделируемых ситуациях группового тренинга) личностные, организационно-управленческие и социально-психологические качества, признаются группой в качестве лидеров и наделяются перцептивно-лидерскими качествами.
Возможно, следует особо обосновать выделение в комплексе лидерских качеств перцептивно-лидерского компонента. Качества «личностный авторитет в группе», «восприятие группой как лидера», «наличие личных ожиданий членов группы от деятельности лидера» и т. п., на первый взгляд, не являются «принадлежностью» лидера, а скорее характеризуют его последователей. Тем не менее, именно эти генерализованные качества можно признать исключительно лидерскими. Они являются результатом восприятия последователями деятельности лидера. Обнаружив их наличие, можно признать, что человек действительно является лидером для членов группы, в то время как их отсутствие говорит о том, что человек не является лидером, даже если его профессиональная успешность неоспорима.
О.Евтихиев считает, что эти качества можно целенаправленно формировать. Формирование и закрепление лидерского образа в восприятии подчиненных может быть управляемым и осуществляться в ходе соответствующих организационно-деятельностных игр и упражнений. Поэтому перцептивно-лидерский компонент включен им в модель лидерских качеств, а развитие входящих в него качеств является предметом организационно-лидерского модуля тренинга, проводимого с группами в их полном составе.
Основные идеи тренинга будут освещены на практических занятиях.
Раздел 4. Стиль лидерства
Тема 10. Классические стили руководства и современные интерпретации стилей руководства
Стиль руководства - это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчинёнными. Это способ, которым начальник управляет подчинёнными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения. В основе выделения стилей руководства лежит различное распределение полномочий.
10.1. Классические стили руководства
Научный анализ понятия «стиль руководства» связан с именем немецкого психолога К. Левина. Он выделил три «классических» стиля руководства: авторитарный, демократический и попустительский (нейтральный).
Эксперимент, в ходе которого К.Левин исследовал эти стили и сравнивал их эффективность, был построен следующим образом. Группу мальчиков-подростков 11-12 лет разделили на три подгруппы, каждая из которых должна была вылепить маски из папье-маше под руководством взрослого. (Понятно, что взрослый мог быть только руководителем данным ребятам, а не лидером, выдвинувшимся из самой подростковой группы.)
В первой группе взрослый руководил авторитарно, то есть сам единолично спланировал всю работу; распределил функции между ребятами, ни с кем не посоветовавшись; все указания давал четко, кратко, не принимая в расчет те эмоциональные отношения, которые уже сложились между ребятами; присвоил себе единоличное право оценивать работу каждого, причем и похвала и критика его были крайне субъективны, считал, что один несет ответственность за выполнение задания.
Во второй группе взрослый осуществлял демократическую модель управления, а именно: совместно с ребятами спланировал весь ход работы; все свои указания высказывал в форме советов и пожеланий; любые затруднения в работе становились предметом общегруппового обсуждения; после выполнения задания оценивал результат вместе со всеми; подчеркивал, что за реализацию тех или иных предложений отвечают все члены группы.
В третьей группе дела шли сами собой: руководитель не давал никаких указаний, что делать; никак не участвовал в выполнении задания; не ругал, но и не хвалил; подчеркивал свою незаинтересованность в конечном результате. (В реальной жизни, понятно, подобная позиция лидера-руководителя крайне редко встречается, за исключением разве что случая, когда он уже внутренне вне этой группы - например, имеет интересы «на стороне».)
Затем сравнили эффективность работы всех трех подгрупп и степень удовлетворения, которые получили их члены от участия в этом эксперименте. И что же оказалось? Наиболее хорошо и быстро с заданием справились ребята в первой группе, но они же были максимально недовольны своим участием. Напротив, наибольшее удовлетворение от участия в эксперименте испытали ребята второй группы, хотя качество выполнения задания было ниже. А вот в третьем случае были разные варианты. Во-первых, подобная ситуация неопределенности во власти иногда заставляла группу выдвинуть нового лидера из своих рядов (как известно, «свято место пусто не бывает»), а уж он мог действовать согласно первому или второму стилю. Во-вторых, если новый лидер не успевал «родиться», то члены группы действовали фактически в одиночку и неизбежно проигрывали в совместном результате двум остальным группам, что, однако, не исключало появления оригинальных индивидуальных решений.
Участники проводившихся Левиным исследований Р.К. Вите и Р. Липпет отразили в виде таблицы важнейшие отличительные черты трёх классических стилей руководства.
| Критерий | Авторитарный | Демократический | Попустительская |
| 1. Постановка целей | Цели ставить руководитель | Цели - результат группового решения при поддержке руководителя | Полная свобода для принятия индивидуальных и групповых решений, минимальное участие руководителя |
| 2. Распределение заданий | Все задания даёт руководитель, причём сотрудник не знает, какое задание он получит в следующий раз | Устанавливается определённый порядок распределения работ. В зависимости от пожеланий сотрудника руководитель может давать совет и предлагать другое задание | Руководитель предоставляет необходимые материалы и по просьбе сотрудника даёт информацию |
| 3, Оценка работы | Руководитель лично награждает и наказывает работников, но сам в трудовом процессе не участвует | Руководитель стремится использовать объективные критерии критики и похвалы, пытается непосредственно участвовать в работе группы | Руководитель даёт отдельные спонтанные комментарии, регулирование и оценка групповой работы отсутствуют |
| 4. Трудовая атмосфера | Высокая напряжённость, враждебность | Свободная, дружеская атмосфера | Атмосфера произвола отдельных работников |
| 5. Групповая сплочённость | Покорное, беспрекословное повиновение | Высокая групповая сплочённость, низкая текучесть | Низкая групповая сплочённость |
| 6. Интерес к выполняемым заданиям | Низкий | Высокий | Минимальный |
| 7. Интенсивность (качество работы) | Высокая интенсивность | Высокая оригинальность результатов | - |
| 8. Готовность к работе | При отсутствии руководителя перерыв в работе | При отсутствии руководителя продолжение работы | Перерывы в работе по желанию |
| 9. Мотивация труда | Минимальная | Высокая мотивация каждого работника и группы в целом | Минимальная |
Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений. Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания членов группы, распределяет работу. Такого руководителя отличают самокритичность, общительность, самоконтроль и ровные отношения с подчинёнными.
Попустительскому стилю присущи: стремление руководителя уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других, а также его абсолютно безучастное отношение к делам коллектива. Руководитель обычно предоставляет полную свободу действий своим подчинённым, пуская их работу на самотёк. Он приветлив в общении с сотрудниками, но играет пассивную роль, не проявляет инициативы. Необходимую информацию он даёт сотрудникам лишь по их просьбе. Руководитель избегает как позитивных, так и негативных оценок сотрудников, регулирования групповых отношений. В крайнем выражении попустительский стиль означает отсутствие руководства, поскольку руководитель полностью устраняется от своей управленческой роли.
Каждый из трёх классических стилей руководства имеет характерные формы внешнего проявления. Авторитарному руководителю присущи суровое выражение лица, резкий неприветливый, приказной тон, отделение себя от группы. Демократичному руководителю больше свойственны общительность, внешняя доброжелательность, распоряжения в форме просьбы или рекомендации, преобладание в речи «мы» над «я». Свидетельствами попустительского стиля служат безучастный внешний вид руководителя, его стремление быть незаметным, заискивающий тон при обращении.
Остановимся на вопросах организационной эффективности стилей.
Согласно наблюдениям Левина, в авторитарно руководимых группах производительность немного выше, чем в демократических коллективах. Однако при отсутствии или смене руководства она падает, а нередко прерывается и сам трудовой процесс. В таких группах выше напряжение между членами коллектива, чаще и острее конфликты, меньше интерес к труду и удовлетворённость работой, отсутствует подлинная сплочённость. Всё это снижает трудовые достижения авторитарно руководимых групп.
Демократический стиль имеет превосходство в трудовой мотивации, качестве работы. Сотрудники испытывают чувство гордости за свой труд, проявляют изобретательность, находчивость и инициативу. В коллективе царит дружеская атмосфера. Трудовой процесс обладает свойством саморегуляции и не нарушается при отсутствии руководителя.
Попустительский стиль имеет наиболее низкую производительность и групповую идентификацию, часто сопровождается ростом фрустраций и агрессивности среди членов коллектива, ведёт к его распаду. В группах обычно наблюдается низкая трудовая дисциплина, нередко появляются неформальные лидеры с негативным характером. Новые и более слабые работники часто подвергаются притеснениям со стороны более сильных. Попустительский стиль был признан как неприемлемый.
Сделанные Левиным выводы о преимуществах демократического стиля были критически проанализированы P.M. Стогдиллом. Он пришел к заключению о неправомерности данных выводов и их распространения на любые предприятия. Ни демократический, ни авторитарный стиль не имеют однозначных преимуществ в повышении производительности труда и не могут быть рекомендованы в качестве «единственно правильного», универсального стиля руководства. Однозначные преимущества демократического стиля проявляются лишь в удовлетворённости сотрудников трудом и пребыванием в коллективе. Конечно, это немало, но явно недостаточно для общего успеха организации.
Нынешние представления применимости стилей более ёмки по своему содержанию и опираются на конкретные исследования их эффективности.
10.2. Современные интерпретации стилей руководства
Авторитарный стиль и его модификации
Авторитарный стиль может быть эффективным при решении однообразных, рутинных задач. Применение этого стиля вполне оправдано в случае большого разрыва в уровне образования и компетентности руководителя и подчинённых, а также ориентации на материальную систему мотивации, прежде всего денежное вознаграждение.
Эффективное использование авторитарного стиля требует от руководителя:
высокой ответственности;
строгого самоконтроля;
широкого предвидения;
развитой способности принятия решений;
хороших организаторских качеств, способности проводить решения в жизнь.
При этом предполагается, что подчинённые должны быть послушными. К ним подходят характеристики концепции «X» теории «XY» Макгрегора, согласно которым средний работник старается по возможности избегать работы, не проявляет инициативы, боится ответственности и желает, чтобы им руководили. Он может хорошо работать лишь при строгом контроле и достойном вознаграждении.
Для эффективности авторитарного стиля необходимо, чтобы подчинённые:
признавали начальника единственной руководящей инстанцией и ориентировались только на него;
правильно воспринимали и строго исполняли его распоряжения;
отказывались от реализации контрольных прав по отношению к руководителю.
Авторитарный стиль имеет сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их осуществление, позволяет быстрее стабилизировать ситуацию в несложившихся, конфликтным группам. Этот стиль имеет тенденцию быть эффективным при рутинных работах, а также в условиях низкого профессионального уровня и организационной мотивации сотрудников.
Недостатки авторитарного стиля — ограничение возможностей мотивации, самостоятельности и развития подчинённых, а также опасность принятия ошибочных решений из-за субъективизма или чрезмерной перегруженности руководителя. Мотивация подчиненных существенно ограничивается тем, что руководитель социально отделяет себя от подчинённых, даёт им малоинтересную работу и угрозой наказаний порождает у них страх. У работников обычно формируется индифферентное, а то и вовсе негативное отношение к руководителю, в целом к предприятию. Из-за чинимых начальником препятствий в получении полной и достоверной информации подчинённые вынуждены добывать её неформальным путём, что ведёт к её искажению.
В поведении подавляющего большинства руководителей обычно сочетаются различные элементы, присущие каждому из этих стилей. Р. Танненбаумом и В.Х. Шмидтом выделены семь образцов поведения, характеризующих пространство между авторитарным и демократическим стилями руководства и постепенное движение от первого стиля ко второму:
начальник сам всё решает и отдаёт распоряжения;
начальник решает, однако, прежде чем отдать распоряжения, он стремится убедить подчинённых в правильности своих решений;
начальник решает, но он сам ставит вопросы к своим решениям для того, чтобы, отвечая на них, достичь принятия подчинёнными своих решений;
начальник информирует своих подчинённых о намечаемых решениях.
подчинённые имеют возможность выразить своё мнение прежде, чем начальник примет окончательное решение;
группа разрабатывает предложения. Из числа совместно найденных и одобренных вариантов решения руководитель принимает наиболее подходящее, с его точки, решение;
группа принимает решение после того, как начальник прежде указал проблему и определил границы возможных решений
группа принимает решение. Начальник действует как координатор внутри и вне группы
В схеме Танненбаума - Шмидта выделены несколько приближающихся к авторитарному стилей руководства. Ещё более отчётливо различные модификации авторитарного стиля руководства выражены в классификации, согласно которой они делятся на патриархальный; Харизматический; автократический и бюрократический стили руководства.
1. Патриархальный стиль руководства строится на основе представлений об организации как одной большой семье. Руководитель уподобляется отцу семейства, который заботится о своих подчинённых. Этот стиль предполагает обращение с подчинёнными как с «детьми» и их мотивацию через личную зависимость. Информация распространяется сверху в зависимости от «благосклонности» руководства, контроль осуществляется выборочно. Власть на длительное время никому не делегируется. Этот стиль руководства особенно характерен для традиционного общества, но широко распространён и сегодня.
2. Харизматический стиль руководства основывается на вере в особые, уникальные качества руководителя. Данный стиль близок к патриархальному, однако авторитет харизматического руководителя более высок и имеет персональный характер. Обычно харизматический руководитель не доверяет организационным структурам и стремится объяснять успехи организации своими качествами, поддерживать имидж выдающегося человека. Строгое регламентирование прав и обязанностей отсутствует. Руководящая инстанция уподобляется «штабу», состоящему из руководителя и приближённых. Спрос на харизматических руководителей обостряется, как правило, в кризисные времена и в чрезвычайных ситуациях.
3. Автократический стиль руководства менее распространён и проявляется в крупных организациях. Руководитель-автократ использует многочисленный руководящий иерархический аппарат, который не обладает автономией и выполняет лишь решения высшего руководителя. Этот стиль отличается слабостью личных контактов между руководителем и подчинёнными. Он был широко распространён в условиях командно-административной системы.
4. Бюрократический стиль руководства характеризуется максимальной анонимностью и формализованностью отношений между начальником и подчинёнными, минимизацией личной власти руководителя. Он представляет собой крайнюю форму структурирования и регламентирования поведения сотрудников организации с помощью детального разделения труда, многочисленных должностных инструкций и других нормативных документов. Информация передаётся по формальным каналам. Контроль осуществляется через сообщения и проверку письменных отчётов. Бюрократический стиль представляет собой как бы ослабленный вариант авторитарного стиля. Он сохраняет за руководителем функцию принятия решений в форме разнообразных формальных нормативных актов, усиливает власть аппарата.
Кооперативный стиль
Термин «кооперативный» точнее отражает суть этого стиля, чем слово «демократический». При кооперативном стиле руководства производственная активность формируется в результате взаимодействия руководителя и подчинённых. Этот стиль может эффективно использоваться при решении задач творческого содержания. Он предполагает близость образовательного уровня начальника и подчинённых, а также преимущественно нематериальную мотивационную структуру сотрудников.
Кооперативный стиль руководства имеет ряд отличительных черт. Р. Вундерер и В. Грунвальд выделяют девять таких черт:
Взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое предполагает отказ руководителя от использования части своих компетенций по принятию решений и передачу их членам группы.
Функциональная дифференциация ролей с учётом компетентности членов группы. Кооперативный стиль старается сочетать стремление всех к выполнению общей задачи с рациональным распределением функций в зависимости от способностей работников.
Многосторонние информационные и коммуникационные отношения. Широкая сеть вертикальных, горизонтальных и диагональных информационных потоков призвана облегчать компетентное выполнение организационных задач, а также развитие межличностных отношений.
Урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга и компромиссов. В конфликтных ситуациях руководитель, придерживающийся кооперативного стиля, использует именно эти методы и отказывается от односторонних авторитарных решений.
Ориентация на группу. Первостепенное внимание руководителя к коллективу и людям позволяет сотрудникам осуществлять растущее влияние на процессы руководства и тем самым повышать удовлетворённость трудом и пребыванием в группе.
Доверие как основа сотрудничества. Атмосфера взаимного доверия между членами организации является непременным условием кооперативного стиля руководства.
Удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей. Эта черта имеет ту особенность, что обладающий ею руководитель обращает особое внимание на реализацию личных и профессиональных интересов членов организации, которая не ставится в прямую зависимость лишь от экономической эффективности предприятия.
Ориентация на цели и результаты. Противоречия между индивидуальными целями сотрудников и целью организации не камуфлируются, а разрешаются на основе их интеграции при активном участии всех заинтересованных лиц.
Ориентация на развитие персонала и всей организации. Непрерывный процесс обучения и повышения квалификации персонала строится на базе потребностей организации.
Требования кооперативного стиля. Американские исследователи Б. Басе и А. Баретт отмечают, что эффективность использования кооперативного стиля зависит от трёх факторов: качеств руководителя, характеристик подчинённых и особенностей решаемых группой задач.
К кооперативному стилю наиболее склонны уверенные в себе руководители, чаще всего достаточно зрелого возраста, с высоким уровнем образования, не опасающиеся за свой авторитет и должность, умеющие ценить способности и предложения подчинённых, ожидающие от работников конструктивных творческих решений.
Кооперативный стиль требует от руководителя, прежде всего умения и стремления вовлекать сотрудников в процесс принятия решений, за которые именно он несёт общую ответственность. Свои решения он принимает, учитывая соображения, в том числе и возражения, подчинённых. Его основное правило: «делегировать полномочия, насколько это возможно, и приказывать, насколько это необходимо». Такой руководитель признаёт способности сотрудников и сознаёт, что сам он не может всё знать и предусмотреть.
Контроль руководитель осуществляет по результатам, а не в форме детального исполнительского контроля, как при авторитарном стиле. В определённых рамках используется также самоконтроль сотрудников.
Руководитель широко информирует сотрудников об общей ситуации на предприятии. Информация служит в качестве средства руководства. При кооперативном стиле руководитель не прибегает к своим статусным символам, формальной власти, поскольку не нуждается в них. Он пользуется, прежде всего, не формальным, позиционным, а деловым авторитетом.
Использование кооперативного стиля предъявляет к руководителю следующие требования:
открытость;
доверие к сотрудникам;
отказ от личных привилегий;
способность и желание делегировать полномочия;
невмешательство в выполнение текущих заданий, контроль через официальные инстанции (через соответствующих руководителей и каналы);
контроль по результатам;
обоснование перед сотрудниками фактов неколлегиального принятия решений, например в случаях их срочности, чрезвычайной ситуации и т.п.
При кооперативном стиле сотрудники рассматриваются как партнёры, которые могут решать текущие, дневные задания в основном самостоятельно. Для них характерны высокий уровень профессиональной подготовки, знаний и опыта; выраженная потребность к самостоятельности; тяга к творчеству и личному росту; интерес к работе; ориентация на перспективные жизненные и организационные цели; высокая значимость мнения о них коллег.
Применение кооперативного стиля требует от сотрудников:
желания брать на себя ответственность;
готовности и способности отвечать за свои действия;
самоконтроля;
наличия контрольных прав, желания и умения их использовать.
Условия эффективности кооперативного стиля. На эффективность кооперативного стиля влияют и особенности трудовой деятельности группы: множественные, дивергентные задачи, состоящие из ряда автономных «участков», или «элементов», требующие высокого профессионализма и автономных решений, а также средних по напряжению усилий.
Препятствуют реализации кооперативного стиля следующие моменты (факторы):
недостаточная социальная компетентность руководителя, привычка к авторитарным решениям, его нежелание делиться властью и давать подчинённым возможность реально участвовать в принятии решений;
низкий профессиональный уровень подчинённых, их неуверенность в себе, неподготовленность к самостоятельному выполнению заданий, недостаточная для самостоятельного принятия решений информационная обеспеченность сотрудников;
слабое доверие членов организации друг к другу, низкая значимость для многих из них групповых целей, ценностей и мнения;
слабость организационных стимулов, и, прежде всего оплаты труда и ресурсов развития, что снижает мотивацию сотрудников;
недостаточная ясность целей, нехватка необходимой для их реализации компетентности, быстрая изменчивость заданий, которая требует оперативности решений и централизованного руководства.
По оценкам Е.Е. Лавлера, для успешного использования кооперативного стиля необходимы определённые предпосылки:
проведение с сотрудниками регулярных обсуждений и собраний с целью обеспечения их участия в принятии важных решений и обмена информацией;
достаточная квалификация руководителей в области групповой динамики и техники принятия решений;
получение и предоставление всем членам группы информации о результатах их деятельности, и в том числе деятельности руководства. Это предполагает регулярные опросы сотрудников об ошибках в области управления и создание механизмов их исправления;
открытая информационная политика, использующая как формальные, так и неформальные каналы распространения сведений, имеющая в своём распоряжении развитые коммуникации, не зависящие от структурных подразделений и иерархических уровней;
забота о непрерывном профессиональном развитии, повышении квалификации, в том числе с помощью специальных тренинго-вых программ;
повседневная пропаганда «образцового» поведения руководства организации, например, с помощью устранения статусных символов и должностных барьеров (в том числе различных привилегий руководства), смягчения иерархических различий, систематического проведения мероприятий, направленных на демонстрацию важности каждого работника в успехе организации.
Преимущества кооперативного стиля состоят, прежде всего, в квалифицированных решениях, высокой мотивации сотрудников и разгрузке руководителя. Этот стиль способствует развитию сотрудников. Недостатки связаны, прежде всего, со сложностью обеспечения рассмотренных выше предпосылок, условий его эффективности. Кроме того, оно может замедлять процесс принятия решений.
Кооперативный стиль руководства можно рассматривать как идеально-типический, выделяя при этом его различные модификации.
Тренерский стиль
К кооперативному стилю примыкает тренерский стиль (или ко-чинг-стиль, от английского - тренерство, репетиторство). Он не предназначен для постоянного использования в коллективе, а скорее служит подготовке сотрудников для последующего использования кооперативного стиля. Тренерский стиль - систематическое (обычно длящееся много месяцев) выяснение руководителем сильных и слабых сторон сотрудника с целью научить его самостоятельно диагностировать и контролировать своё поведение, выявлять и устранять не только имеющиеся, но и возможные в будущем при решении новых задач недостатки, выбирать оптимальные образцы поведения.
Тренерский стиль предполагает:
согласие подчинённого на использование руководителем по отношению к нему особого, репетиторского подхода;
индивидуальный подход к сотруднику, хорошее знание его личных и деловых качеств, настроения и ожиданий;
систематическое структурированное по ряду критериев наблюдение поведения работника либо непосредственно на рабочем месте, либо в специальных тренингово-оценочных учреждениях (центрах оценки) с целью выяснения трудового потенциала работника, его способностей и возможностей;
обеспечение устойчивой конструктивной обратной связи, как для определения трудовых достижений, так и для выявления недостатков в работе;
регулярное обсуждение деловых и личных проблем, совместный поиск возможностей их решения;
укрепление веры сотрудника в собственные силы, а также доверия между ним и руководителем.
По оценкам специалистов, использование тренерского стиля позволяет:
сформировать у подчинённого способность к самоанализу и самоменеджменту;
выработать у него готовность к решению трудных задач и получению выдающихся результатов;
определить высокие, но реальные стандарты деятельности;
сформировать способность к самоконтролю и самосовершенствованию, а также стремление к ним;
воплотить более производительные и совершенные образцы поведения в реальность.
Использование тренерского стиля требует от руководителя наличия времени и соответствующей подготовки.
Тема 11. Зависимость стиля лидерства от ситуации
11.1. Основные параметры ситуаций
Рассмотрим типичные характеристики ситуаций. Активность лидера проявляется в конкретной ситуации. В первую очередь, говоря о ситуации, имеют в виду:
особенности сотрудников;
специфику решаемых задач;
организационные условия;
условия окружающей среды.
В свою очередь каждый из этих комплексных факторов дифференцируется более подробно следующим образом.
На ситуацию влияют следующие личные качества сотрудников:
уровень образования;
структура потребностей;
отношение к риску;
предприимчивость;
компетентность (в том числе социальная, экономическая, экологическая, управленческая, поведенческая, профессиональная, стратегическая).
К особенностям решаемых задач относятся:
творческий характер;
конкретизация;
плановость или внезапность;
уровень структуризации;
сроки выполнения;
новизна.
Условия организации системы управления включают:
вид организационной структуры;
состояние неформальных коммуникаций;
технологию принятия решений (сколько инстанций участвует);
диапазон управления;
степень выраженности контроля.
Влияние окружающей среды на выбор успешного стиля лидерства проявляется в ситуациях:
материального избытка или недостатка;
социальной опасности или безопасности;
политического режима (диктатуры, монархии или демократии);
государственной политики (налоговой, финансовой, кадровой, региональной, кредитной и др.);
господства в обществе определенных ценностей.
Характер зависимости эффективности стилей работы руководителей задается параметрами ситуации. Поэтому такая зависимость весьма различна. При этом необходимо иметь, что условия эффективности лидерства меняются со временем, поэтому гибкость стиля является важным требованием. Гибкость есть диалектика содержания и формы реализации управленческих отношений. Гибкость не приспособление, а необходимое разнообразие методов работы в зависимости от параметров ситуации.
При выборе стиля часто ограничиваются наиболее важными характеристиками ситуации. Существуют некоторые общие рекомендации на этот счет.
Так, авторитарные стили рекомендуются:
для рутинных повторяющихся задач, когда требуется лишь поверхностное общение;
менее квалифицированных сотрудников с простым характером мотивации;
кризисных ситуаций при условии высокого уровня компетентности управленческих отношений и авторитета лидера;
строго организованных централизованных систем управления и распределения ресурсов.
Демократические стили рекомендуются для решения задач:
импровизированных, без давления сроков;
малоструктурированных;
творческих, требующих инициативы и готовности к риску;
гибкой организации, неформальных коммуникаций.
11.2. Модель ситуационного лидерства Фидлера
В последние годы при анализе стиля ученые часто используют модель Фидлера, которая опирается на взаимосвязь между стилем управления и ситуацией. Иначе говоря, такая модель учитывает изменения факторов во времени. Эти изменения представлены в модели различными ситуациями с заранее заданными параметрами. Опираясь на эмпирические исследования, Фидлер выяснил, что существуют только косвенные (не непосредственные) отношения между уровнем развития личности руководителя, с одной стороны, и успехами в работе подчиненной ему группы — с другой. Поэтому следует установить множество общих ситуаций, в которых находится личность руководителя, и благоприятность ситуации поставить в центр внимания при формировании стилей управления. Стиль управления Фидлер рассматривает в своей теории как «выражение ряда потребностей, которым должен удовлетворять руководитель в соответствии с задачами своей группы». Фидлер составляет перечень факторов (список пунктов) со значением от 1 до -1 в зависимости от оценки отношений между руководителем и сотрудниками. Единице соответствует высокая оценка степени связей с сотрудниками (мотивация отношений, кооперативное управление), минус единице — низкая оценка (мотивация задач, директивное управление). Оценку дают сотрудники при опросе. Те руководители, которые получили относительно благосклонную оценку, в своих делах ориентированы на хорошие личностные отношения со своими сотрудниками. Те из них, которых опрошенные сотрудники описали с относительно холодной формулировкой, при дальнейшей работе с этими сотрудниками должны отказаться от преимущественной ориентации на результаты работы.
Результаты опроса Фидлер исследовал для выяснения того, что воздействует на степень влияния руководителя. В этой связи он выделил три группы ситуационных переменных:
1) отношения «руководитель — сотрудники»;
2) структура задачи. Фидлер считает этот фактор только наполовину важным по сравнению с вышеупомянутым. Степень структуризации работы выясняется при ответах на такие вопросы: цель работы представляется ясно? Для выполнения поставленных задач имеется ли возможность использовать различные способы действия? Имеется только единственно правильное решение или ответ?
3) «власть позиции» руководителя. Эта переменная вдвое менее важна по сравнению с предыдущей. Определяется тем, как руководитель проводит свои решения прежде всего в отношении сотрудников. «Позиционная власть» (власть в зависимости от диспозиции контакта с сотрудниками) измеряется такими, например, вопросами: является ли руководитель личностью? Зависит ли авторитет и власть (по Фидлеру, это синонимы) руководителя от готовности признать его право на управленческую должность?
Основываясь на этих трех переменных, Фидлер предложил восемь вариантов ситуации и применил их для анализа стиля управления. Схематично в модели Фидлера на горизонтальнои оси отмечены различные ситуации, в которых группы достигают хороших результатов работы. Вертикальная ось отведена стилю управления, ориентированному на задачи или сотрудников. На графике указан оптимальный стиль управления для каждой из ситуаций.
Модель показывает, что руководители, мотивирующие выполнение задач (директивное управление), добиваются лучших успехов в самых благоприятных (октанты I—III) или самых неблагоприятных (октанты VII—VIII) ситуациях.
Октанты I—III благоприятны для руководителей, предпочитающих директивное управление (авторитарный стиль), так как для установления хороших межличностных отношений в данной ситуации достаточно ориентации на сотрудников только при выполнении служебных задач. Сотрудники мотивируются в данном случае непосредственно успехами в работе, не имея шансов и желания участвовать в подготовке или тем более принятии решения. Руководители, предпочитающие недирективное управление (кооперативный стиль), занимают пассивную позицию к сотрудникам, которые только ждут от них решений. Эти руководители не используют все возможности своего положения, хотя сохраняют с подчиненными хорошие отношения. Иначе говоря, в системе с отлаженными отношениями и постановкой задач, где безукоризненно признается власть руководителя вместе с его правом на управленческий пост, авторитарный стиль имеет больше оснований для успеха. Но, как представляется, противоречие в том, что сам автократ не может создать необходимые ситуационные предпосылки для своей успешной работы. Такие предпосылки могут быть сформированы в результате кооперативного управления.
В октантах IV и V со средними степенями влияния руководитель, предпочитающий ориентацию на человека (демократический стиль), улучшает свои отношения с сотрудниками и через это повышает готовность сотрудников к участию в работе, в то время как руководитель-автократ, ориентированный на производственные задачи, эту готовность уменьшает.
В октантах VII—VIII с неблагоприятными для руководителя ситуациями отсутствуют предпосылки для воздействия на сотрудников из-за плохих с ними отношений (такова ситуация). Успеха в данном случае достигают только руководители, ориентированные на установление задач. Причем поставленные в таких ситуациях производственные задачи не структурированы (т.е. недостаточно взаимоувязаны), исполнителям не ясна полностью цель выполнения этих задач.
Авторитарный стиль то многих случаях эффективен и при других отношениях, но не потому, что он оптимален, а ввиду недостаточной подготовки управленческих кадров и пассивности трудовых коллективов. Назначение руководителя, предпринимаемое в экстремальных случаях, означает в сущности выбор наиболее подходящего для данной ситуации стиля управления, чтобы изменить саму ситуацию в сторону улучшения управленческих отношений, структуры задач и упрочения власти позиции руководителя.
Каждая из октант соответствует лишь определенному контингенту руководителей. Фидлер убежден, что при заданной ситуации должен назначаться тот руководитель, оценка стиля работы которого соответствует этой ситуации. Однако во многих случаях нелегко установить, подходят ли характеристики ситуации стилю управления конкретного руководителя, так как их оценка произвольна и отсутствуют общепризнанные критерии соответствия. С другой стороны, ситуационные переменные неустойчивы: становится другой структура задач, преобразовываются отношения между руководителем и сотрудниками, меняется авторитет руководителя.
К тому же, далеко не все характеристики ситуации учтены, например содержание решаемых группой проблем, предоставленное для этого время, эффективность и опыт работы различных сотрудников, размер предприятия, его традиции. Выбор подходящего стиля управления, что очевидно, определяют кроме ситуационных переменных качества руководителя и качества подчиненных, а также соответствие этих качеств характеристикам ситуаций и, главное, целям, которые стоят перед группой. По оценкам Латтмана, на стиль влияют:
потребности сотрудников и руководителя (власть, авторитет, результаты работы, опыт);
социальная позиция руководителя;
срочность решаемых управленческих проблем;
образование сотрудников;
интенсивность взаимоотношений внутри группы (высокая или сотрудники работают независимо);
позиция руководства предприятия (предоставляет свободу или осуществляет давление на руководителя);
экономическое положение;
положение с рабочей силой (безработица или высокая занятость).
Модель Фидлера позволяет проследить некоторые тенденции влияния соотношений между стилем и ситуацией на успешную работу сотрудников. Модель составлена не только на основе анализа социологических исследований, но и результатов корреляционного анализа: на вертикальной оси цифрами обозначают значение корреляции между оценкой степени взаимоотношений руководителя с сотрудниками и их результатами работы. Авторитарный стиль (директивное управление с ориентацией на производственные задачи) имеет отрицательную связь с успешным коллективным трудом.
В концепции Фидлера явно недооценивается значение демократического стиля в экстремальных условиях. Предпочтение авторитарному стилю обосновано неубедительно даже для крайних ситуаций рыночного хозяйства. Сотрудники-сохозяева производства в любых условиях не нуждаются в авторитарном стиле управления. Такова практика и опыт работы лучших компаний.
11.3. Модель Херси — Бланшера
Описание модели ситуационного лидерства Поля Херси и Кента Бланшера опирается на два измерения:
1) задания: объем, в котором лидер вовлечен в одностороннюю коммуникацию, то есть устанавливает роли своих подчиненных, указывает, что им делать, как и когда;
2) отношения: объем, в котором лидер вовлечен в двустороннюю коммуникацию, то есть поощряет обмен информацией с подчиненными и внимательно слушает, представляя эмоциональную поддержку и заботясь о потребностях подчиненных.
В результате лидерство определяется взаимодействием объемов «заданий» и «отношений». Схематически ориентацию задания можно изобразить горизонтальной осью, от низкой степени проявления до высокой, а ориентацию на отношения — вертикальной осью, также от низкой степени проявления до высокой.
Херси и Бланшер выделяют четыре основных стиля.
Стиль приказывания. Лидер, применяющий этот стиль, склонен к директивам: он приказывает подчиненным, не обязательно советуясь с ними. Лидер в таком случае видится как «ответственная» личность, которая не сомневаясь принимает решения. Он наиболее заинтересован в том, чтобы дело было сделано. Это полезный стиль в кризисных ситуациях, требующих быстрых, решительных действий, когда другие ждут указаний. Однако злоупотребление этим стилем делает лидера деспотом. Обычно подчиненные реагируют на автократического лидера одним из способов: они бунтуют, то есть направляют свою энергию на неповиновение, или становятся очень пассивными, всегда ждут указаний, делают только то, что им приказывают, но ничего больше, редко проявляют инициативу, самостоятельно не принимают даже простейшего решения.
Стиль подсказывания. В этом случае лидеры почти одинаково оценивают задания и отношения. Они явно заинтересованы в том, чтобы дело было сделано. И пока ситуация контролируется ими, они привлекают подчиненных к обсуждению, как сделать эту работу, при этом уделяя внимание их потребностям. Если применять этот стиль постоянно, уйдет много времени. Злоупотребление этим стилем иногда приводит к тому, что подчиненные будут недоумевать, действительно ли лидер (или менеджер) нуждается в их идеях и реакциях, или все равно собирается поступать так, как сочтет нужным.
Стиль объединения. Означает, что лидер и подчиненные разделяют принятие решений. Лидер считает, что задание можно выполнить более успешно путем привлечения подчиненных к планированию и принятию решений. Этот стиль очень эффективен, когда подчиненные знают свое дело. Они обычно ценят то, что менеджер не заглядывает через их плечо. Однако этот стиль теряет эффективность, когда менеджер им злоупотребляет из-за боязни быть нелюбимым или непопулярным среди подчиненных. Когда такое случается, подчиненные склонны обманывать лидера или некачественной работой, или нарушением правил, зная, что выйдут сухими из воды.
Стиль делегирования. Начинающим менеджерам этот стиль кажется наименее желательным. Его следует рассматривать как существенное делегирование ответственности сотрудникам, которые могут действовать с большей степенью свободы. Если подчиненные достаточно зрелые, этот стиль прекрасно подходит, так как показывает, что лидер уважает их способность выполнять работу без постоянного надзора или эмоциональной поддержки. Однако, если этот стиль применяется лидером, который отошел от дел и для которого безразличны задания и отношения, он явно неэффективен.
Удачливым лидером является тот, кто может использовать все стили в зависимости от ситуации. Это значит, что лидеру требуется тщательно оценить ситуацию и выбрать подходящий стиль. Самым значительным фактором в любой ситуации является зрелость сотрудника, которая определяется следующим образом:
возможность ставить высокие, «но достижимые цели;
способность и желание брать на себя ответственность;
наличие знаний и опыта для выполнения новой задачи.
Сотрудники не являются зрелыми или незрелыми в абсолютном смысле; они обладают разными степенями зрелости в зависимости от выполняемой работы. Инженер может быть вполне зрелым в исполнении такого привычного дела, как контроль за технологическим процессом или переговоры с подрядчиками, но когда его выдвигают на новую должность, он может оказаться менее зрелым и нуждаться в направлении и поддержке, пока не будет освоена новая роль. Зрелость не обязательно связана с возрастом. Молодой сотрудник может очень зрело выполнять работу.
Херси и Бланшер считают, что с приобретением сотрудником большей зрелости меняется стиль лидерства.
В том случае, когда вводится новая процедура, о которой сотрудники имеют мало понятия, они будут скорее всего выглядеть незрелыми. По теории, тут наиболее подойдет стиль приказывания (высокая степень в заданиях, низкая — в отношениях). Персоналу потребуется больше указаний лидера, они окажутся не в состоянии предлагать собственные идеи из-за новизны процедуры.
Когда зрелость сотрудников возрастет, лидеру придется постепенно переключиться на стиль подсказывания (поощрения, похвалы) по мере того, как сотрудники начнут осваивать процедуру.
При дальнейшем возрастании зрелости лидеру следует перейти к стилю объединения. Это своеобразный «прыжок веры», при котором контроль передается от лидера к сотрудникам. Они проявляют больше самоконтроля и умения самостоятельно разбираться в работе. В задачи лидера входит поддержка, поощрение или вмешательство, когда сотрудник теряет интерес к событиям, отвлекается или чем-то озабочен.
Для сотрудников, которые стали очень активными, хорошо знают свою работу, требуют мало внимания, лучше всего подойдет стиль делегирования. Может выглядеть странным, что лидер в этот момент мало вовлечен в отношения. Это отнюдь не означает, что остается меньше доверия; фактически его даже больше. Просто требуется меньше стараний лидера для непосредственного оказания доверия зрелым сотрудникам. Они удовлетворяют собственную потребность в признании через саму работу. Это позволяет лидеру использовать ценное время для работы с людьми, которые нуждаются в указаниях, или для планирования новых программ.
Лидерство в значительной степени опирается на идеи роста и развития персонала. Удача лидера в большой мере зависит от его способности помочь подчиненным достичь зрелости. Эффективным лидерам следует научиться искусному применению нескольких стилей и обращаться к ним согласно конкретной ситуации.
Чтобы правильно выбрать стиль, лидеру следует оценить ситуацию. Ключевым элементом этого является оценка уровня зрелости сотрудников. Но лидеру нужно оценить другие аспекты ситуации, такие как давление времени; ожидание начальства и других должностных лиц; наличие информации; ограничения организации (политические, юридические, финансовые).
11.4. Противоречия современного менеджмента и авторитарного лидерства
Современный менеджмент и авторитарный стиль управления все чаще оказываются несовместимыми. Отказ от авторитарности проявляется в делегировании деловой ответственности. Ступени развития такого делегирования:
производственные решения принимаются не только руководителями, а по мере надобности и сотрудниками на своем уровне;
во многих областях работы сотрудники самостоятельно действуют и принимают решения, руководители управляют сотрудниками не более чем через отдельные поручения;
с верхних ступеней управления часть ответственности вместе с заданиями и соответствующей компетенцией передается на уровни, которые отвечают сущности этих заданий и где занимаются их выполнением;
предприятие становится организацией, построенной снизу вверх, в которой руководящие инстанции принимают только те решения, что не могут принадлежать более низкому уровню, а подчиненные инстанции в результате своей деятельности уменьшают число решений, принимаемых сверху.
Последнее условие преодоления автократического стиля предполагает, по существу, развитие самоуправления, а также социально-психологических методов управления отношениями с сотрудниками на основе следующих принципов:
руководитель должен выполнять прежде всего те работы, которые он больше понимает и делает их лучше, чем его сотрудники;
руководитель должен использовать инициативу своих сотрудников в совместном осмысливании задач, а также в их выполнении;
сотрудники со своей стороны должны быть готовы брать на себя ответственность, проявлять желание и способности развивать инициативу и самостоятельность в мыслях и делах.
Менеджер предоставляет сотрудникам прямые и прежде всего косвенные возможности влиять на управленческие отношения. Однако величина этого влияния на каждом предприятии дозирована и контролируется действительными его собственниками. Влияние сотрудников не может быть выше того уровня, который позволит руководитель.
Выводы о необходимости изменения стиля в направлении его демократичности наталкиваются в практике управления на непреодолимый барьер в виде неравных возможностей участия сотрудников в соуправлении, которые объясняются не столько разницей в выполняемой работе и занимаемой должностью, сколько разницей сотрудников по отношению к самому предприятию как собственности (в этом случае речь идет о той доли собственности, которая принадлежит в виде акции тому или иному работнику). Замена выражения «подчиненный» словом «сотрудник» не меняет выполняемых функций.
Тем не менее ученые рассматривают стиль как присущую системе управления силу социального воздействия. Величина силы влияния стиля на результаты производства возрастает от авторитарного к демократическому стилю. По мере роста степени демократичности стиля преобладающей становится ориентация на развитие отношений с сотрудниками на основе следующих принципов:
поддерживающих отношений (сотрудники получают возможность устанавливать межличностные отношения исходя из своих целей, личностных оценок, ценностных ориентации и стремлений);
перекрывающихся групп: оргструктура системы управления представляется как множество перекрывающихся групповых структур, которые содержат вертикальные и горизонтальные каналы для процессов принятия решений и коммуникаций (мультименеджмент), а также формально-организационные рамки для функциональных требований. В каждой группе действуют сотрудники, принадлежащие большинству других групп (так называемое «связное» деление). Применение метода группового управления обеспечивается руководителем, который сохраняет за собой основную власть;
высоких конечных результатов.
Вначале используются все возможности управления людьми, то есть первые два принципа, далее — третий.
Обзор исследований стиля свидетельствует о разносторонних подходах к его анализу. Однако (независимо от методов) цели исследований подчинены интересам собственников. Первые формы управления исторически сложились в условиях начальной фазы накопления капитала. Следствием этого явилось утверждение авторитарного стиля управления как формы, непосредственно отражающей решающую роль хозяина-единоначальника. Все разновидности авторитарного стиля — это варианты неравноправных отношений «руководитель — подчиненные». В рамках авторитарного стиля это неравенство маскировать трудно. Поэтому развитие стиля управления происходит с ориентацией на демократический стиль. Однако сущность и этого стиля остается прежней: власть всегда принадлежит только собственнику, а его забота о сотрудниках экономически выгодна, ибо позволяет с меньшими затратами обеспечить взаимодействия «менеджер — сотрудники — производственные задачи — прибыль»
11.5. Новые задачи и стиль управления
Управленческие отношения часто возникают в связи с новыми видами производственных задач или новыми условиями работы. В этом случае комплексный ситуационный фактор «задачи» представляет наибольший практический интерес в связи с его влиянием на рост результатов производства, сбыт продукции и повышение удовлетворенности трудом. Социально-экономическая ориентация управленческих отношений при решении новых задач соответствует современному предпринимательскому стилю работы. Социальный характер экономической ориентации связан прежде всего с обеспечением высокого уровня занятости, подобающим ростом зарплаты и вниманием к внутреннему рынку.
В ситуациях с новыми видами задач авторитарный стиль может быть оправдан лишь в случае высокой степени подготовки работников к решению этих задач и признанию ими авторитета руководителя, но и то лишь потому, что частота контактов между руководителем и сотрудниками в этой ситуации незначительна ввиду готовности сотрудника к самостоятельному творческому решению задач. Во всех других случаях авторитарный стиль следует решительно исключить. Для задач нового вида подходят те управленческие отношения, которые оказывают стимулирующее воздействие на работу без тесного контроля и иерархического давления. Эти отношения находятся в области демократических стилей управления.
Какой из стилей является наиболее эффективным? Это зависит от исходного состояния социальных характеристик, например структуры мотивационных факторов, взаимоотношений в коллективе, организации труда. Важнейшее значение имеет удовлетворенность трудом, что требует самостоятельного рассмотрения ее взаимосвязей с новыми задачами в конкретном коллективе.
Стиль управления в системе «управленческие отношения — новые производственные задачи — удовлетворенность трудом» пока мало исследован в отечественной и зарубежной литературе. Однако ясно, что новые формы собственности или хозяйствования, и тем более новая технология и современная техника, не ведут автоматически к адекватным отношениям, для которых уже созрели предпосылки. В таком отставании отношений от новых требований заложена трудность переходных процессов, в частности выхода из кризиса. Поэтому стиль управления должен совершенствоваться до предстоящих нововведений, которые уже выявились и будут определять управленческие отношения после их внедрения.
Необходимость опережающего развития стиля лидерства продиктована тем, что в противном случае он может стать тормозом при работе с новыми видами задач, наступит «инфляция» управленческих отношений. О степени соответствия стиля управления требованиям, возникающим при решении новых задач, можно косвенно судить по оценкам исполнителей этих задач удовлетворенности своим трудом. Интересен опыт зарубежных ученых в этой области. По оценкам только директоров предприятий (20,6% от числа опрошенных), резервы удовлетворенности трудом, которые могут быть использованы в результате улучшения трудовой мотивации, находятся в пределах до 10%. В два раза выше оценивают эти резервы 34% опрошенных руководителей других различных рангов. Большинство менеджеров (37,1%) считают, что с помощью мотивации можно освоить до 30% резервов удовлетворенности трудом. Причем освоение резервов, по их мнению, состоит в ориентации на стратегические инновационные процессы и мотивацию внедрения новых технологий.
Резервы удовлетворенности трудом скрыты в улучшении стиля управления. Так, результаты исследований удовлетворенности трудом при работе с экранными системами показали, что не всегда удается превратить высокую готовность работать с новой техникой в удовлетворенность трудом. Удовлетворенность трудом зависит от различных индивидуальных способностей людей. В постижении этого соответствия состоит один из решающих моментов использования резервов стиля управления.
Изменения ситуации действуют на сотрудников весьма различно. Однако в ситуациях, которые связаны с освоением новых задач, стиль управления активно воздействует на удовлетворенность трудом и его результаты через систему наиболее действенных факторов. В этой системе каждый из факторов имеет свою степень влияния в зависимости от объекта управления (рабочие одной квалификации, специалисты с определенным опытом работы, трудовой коллектив со своими традициями) и категории новых задач (выживание организации, сохранение рынка сбыта, рабочих мест, реформа собственности, новые технологии).
Система факторов удовлетворенности трудом включает:
информационное обеспечение;
интерес к производственным заданиям;
область личной ответственности;
пример руководителя;
организацию и условия труда;
взаимоотношения в коллективе;
оценку результатов работы в новых условиях и оплату труда;
контроль результатов;
четкость границ функциональных обязанностей.
Можно предположить, что удовлетворенности трудом наиболее способствует тот стиль, который ориентируется на передовых рабочих и прогрессивную систему мотивационных факторов. Но даже в этом случае выполнение комплекса задач нового вида не всегда может дать исполнителям более высокую удовлетворенность, чем при выполнении традиционных, простых задач (операций). Мотивационные структуры индивидуальны. Иногда человек может достичь более высокой удовлетворенности при выполнении рутинных задач, хотя ему под силу работа и с новой техникой, но он имеет простую мотивационную структуру. На практике сотрудники с простыми мотивационными структурами не обязательно выполняют отработанные, устойчиво повторяющиеся функции, а со сложными мотивационными структурами — соответствующие этим структурам новые виды работ. В уменьшении числа таких несоответствий заключается еще один путь оптимизации стиля управления. Демократический стиль не следует считать в данном случае оптимальным. При повторяющихся, рутинных задачах авторитарный стиль с жестким контролем может быть более подходящим для обеспечения результативности труда, если преобладающее большинство подчиненных имеют простые мотивационные структуры. Такой стиль управления может вести к индивидуальной удовлетворенности трудом тех подчиненных, труд которых высоко оплачивается.
Но авторитарный стиль не может способствовать созданию благоприятного рабочего климата в коллективе, который решает новые задачи. Наряду со структурой задач в этом случае активно проявляется действие других ситуационных факторов. Это прежде всего индивидуальные факторы, связанные с необходимостью использования знаний, опыта работы, инициативы при решении новых задач. Действию индивидуальных ситуационных факторов необходимы условия экономического самоуправления. В таких условиях индивидуальные мотивационные структуры интегрируются в общую для всего коллектива структуру, а мотивы становятся наиболее значительной субъективной движущей силой управленческих отношений.
Тема 12. Анализ стилей
12.1. Однофакторный способ анализа стилей
Существуют разные классификации стилей руководства. В зависимости от числа критериев, по которым классифицируются стили, они делятся на одномерные и многомерные. Одномерный стиль можно изобразить в качестве прямой, границы, которой определяют идеальные типы стилей А и Я. Между полюсами - стилями А и Я - располагаются промежуточные варианты: Б, В, Г, и т.д. Многомерные стили учитывают целый ряд критериев, причём для каждого такого критерия имеется измерение, которое изменяется независимо от других критериев.
Одним из критериев различия стилей управления является разделение пространства принятия управленческих решений. Крайним стилям — авторитарному и кооперативному — соответствуют точки на противоположных концах отрезка стилей. Промежуточные формы дифференцированы уровнем имеющихся прав на содействие руководителю в процессе принятия решения. Этот уровень определяет соотношение между авторитарным и кооперативным управлением. Может быть несколько дифференциаций — от 3 до 7, например шесть типов стилей:
А - руководитель решает и приказывает (авторитарный стиль);
Б - руководитель решает, приказывает, но и обосновывает свои решения;
В - руководитель допускает сотрудников к обсуждению вопросов, прежде чем он их решит;
Г - руководитель вначале излагает свой план, потом принимает решение;
Д - руководитель излагает проблему, определяет область ее решения и вместе с сотрудниками принимает решение;
Е - руководитель принимает решение вместе с сотрудниками (кооперативный стиль).
В зависимости от права принятия решений и рамок компетенции сотрудников дифференциация стилей может быть несколько иной:
А — руководитель решает и предписывает;
Б — руководитель решает, но он стремится убеждать подчиненных в необходимости выполнения его решений;
В — руководитель решает, но адресует все-таки вопросы своим сотрудникам, чтобы учесть их мнение;
Г — руководитель информирует подчиненных о своих решениях, они имеют возможность высказать мнение, прежде чем руководитель примет окончательное решение;
Д — группа разрабатывает предложения, из числа которых принимается руководителем наиболее возможное решение;
Е — группа принимает решение, после чего руководитель Указывает границы применения решения;
Ж — группа принимает решение, руководитель — координатор «внутри и снаружи».
Уменьшение авторитарности стиля означает соответствующее возрастание кооперативности стиля управления.
Итак, классификационный признак разделения стилей в данном случае — степень участия сотрудников в подготовке и принятии решений. Следует иметь в виду, что внутри каждого из приведенных типов стилей возможна более глубокая дифференциация. Так, автократический стиль нередко разделяют на иерархический, структурный, на стиль, ориентированный на дела. А кооперативный — на социально-интегрирующий, функциональный, на стиль, ориентированный на сотрудников. Также выделяется либеральный стиль, при котором сотрудники полагаются сами на себя, ход работы не регулируется, а руководитель не выполняет основных функций управления. Идеально-типовая форма этого стиля на практике не может существовать, применяется он преимущественно для анализа различий в отношениях управления.
2.4.2. Двухфакторный способ анализа стилей
В 1970—80-е годы в управлении отчетливо выделились два типа стилей — ориентированы на задачи или на сотрудников. Данные ориентации стиля управления стали преобладающими. Более того, специфическая дифференциация стилей при других подходах концептуально оказывается родственной биполярной шкале «задачи — сотрудники». На основе биполярных измерений стиля руководители разделяются по принципу «или — или» (например, автократ не может быть одновременно демократом). Такое правило разделения наиболее успешно применяется при использовании стиля управления как универсального инструмента в исследованиях отношений «руководитель — сотрудники (подчиненные)». Наиболее часто в качестве отличительного признака стилей управления применяется ориентация на производственные задачи или на заботу о людях. Такая ориентация адекватна авторитарному или демократическому стилю управления.
Исследования стилей управления (США, 1950—1954 гг.) доказали, что они наиболее наглядно могут быть представлены в системе координат «забота о производстве — забота о людях», позволяющей углубить познание стилей управления на основе двух Критериев. С учетом этих критериев Блейк и Моутон разработали управленческую сетку. Их понятие «забота о» используется, чтобы передать, как менеджеры действуют, а не для того, чтобы показать, какую отдачу они хотят получить от деятельности группы.
Под заботой о людях понимается ориентация на сотрудников, то есть среди основных интересов лидерства рассматриваются удовлетворенность работой, степень личного участия в достижении цели, ответственность, основанная на доверии, психологический климат, социальная ориентация.
Столь же широко трактуется забота о производстве. Она подразумевает ориентацию на результат, на достижение целей, экономический рост, эффективность работы, объем продукции.
Управленческая сетка 9x9 с 81 стилем поведения менеджера (9 умножить на 9) включает пять основных стилей. Показатель «1» соответствует низкой степени проявления соответствующего качества, «9» — высокой.
Стиль 1.1 (низкая степень заботы и о производстве, и о людях) — пассивность. Это пассивный стиль управления с минимальным влиянием на людей и таким же стремлением к успехам в работе. Фактически менеджеры отказались от своей работы, они изолировались или просто передают информацию от своих руководителей к сотрудникам. Нет давления, но нет и заботы. Нет интереса и нет отдачи.
Стиль 9.1 (высокая степень заботы о производстве, низкая — о людях) — управление по задачам. При подобном стиле не учитываются интересы сотрудников. На первом месте — результат. Типичны приказы и послушание. Большое служебное давление. Личные контакты воспринимаются как помехи. При этом стиле можно достичь большой эффективности, если задачи легки, а сотрудники имеют простые потребности и структуру мотивации. Человеческий фактор в расчет не принимается. Высокие Показатели в работе являются следствием хорошей организации. На этом полюсе находятся автократы, которые обращаются с сотрудниками, как с роботами.
Стиль 1.9 (низкая степень заботы о производстве, высокая — 0 людях) — «клубное» управление. Акцент на интересы сотрудников создает приятную рабочую атмосферу — спокойную и дружескую. Шеф — «любимец». Преобладает низкое служебное давление и пренебрежение выполнением задачи. Никто не заботится о координации усилий для достижения целей.
Стиль 5.5 — управление по среднему пути. Преобладает система компромиссов, прагматическое приспособление, уравновешенность между ориентациями на людей и задачи.
Стиль 9.9 (высокая степень заботы и о производстве и о людях) — синтез. Это сильное управление, сотрудники воодушевлены и довольны. Личный интерес сочетается с высоким результатом преобладает обоюдное внимание, оптимальная согласованность между требованиями к работе и интересами сотрудников.
Решётку Блейка - Моутона иногда называют управленческой, менеджерской решёткой и широко используют для анализа и выработки с помощью тренировок различных менеджерских стилей.
Опросы руководителей показывают, что большинство из них считают стиль 9.9 наиболее целесообразным и эффективным. Однако применять этот стиль руководства на практике весьма затруднительно. Немецкий исследователь У. Штопп выделяет семь главных препятствий на пути его использования:
низкий уровень образования сотрудников;
недостаточная управленческая подготовленность руководителей;
низкая идентификация сотрудников с задачами организации;
неудовлетворительное состояние информационной системы предприятия, предназначенной для этих целей;
традиционное трудовое мышление сотрудников, обуславливающее низкую степень их готовности к принятию ответственности на себя;
различие ценностных ориентации руководителя и сотрудников;
возникающая из-за иерархических отношений в организации эмоциональная несовместимость руководителя и подчинённых.
Для устранения этих препятствий необходимо повышение образовательного уровня руководителей и сотрудников, соответствующее развитие их сознательности и компетентности.
Многомерные стили руководства, конечно, не исчерпываются двухмерной решёткой Блейка - Моутона. X. Латтман разработал многомерный стиль руководства, учитывающий пятнадцать критериев.
Раздел 5. Практика лидерства
Тема 13. Практика американского лидерства
13.1. Успешный лидер
В данном параграфе представлены результаты исследований характеристик успешно действующих руководителей высшего звена компании «Фортуна 100». Приведем наиболее актуальные из них для отечественных менеджеров-лидеров при формировании небюрократического стиля лидерства.
1. Управление эмоциями.
Способность делать ставку на других. Успешно действующий руководитель охотно передает знания, дает советы, не жалея на это времени. Он всегда готов помочь профессиональному росту и развитию, продвижению других по служебной лестнице.
Сензитивность. Руководители высшего уровня восприимчивы к чувствам других. Достигающие успеха лидеры обладают своего рода даром, дающим им возможность ощущать, что чувствуют и даже думают их коллеги.
Независимость. Добивающиеся успеха руководители осознают границы своих возможностей, сотрудничают с другими, прислушиваются к ним, но когда дело доходит до принятия окончательного решения, они проявляют независимость. Приняв решение на основе всех имеющихся фактов, они придерживаются его. Такого лидера нельзя принудить присоединяться к решению, с которым он не согласен: он, скорее всего, подаст в отставку, чем станет делать то, что идет в разрез с его взглядами и убеждениями.
Идентификация себя с делом. Наиболее успешно действующие руководители способны переносить неудачи без чувства поражения или унижения. Их привлекает сам процесс достижения результата: они не стремятся быть всемогущими, не пытаются быть всюду одновременно, сделать всю работу за других, не стараются казаться умеющими все. Лидеры высокого уровня умеют поручать работу другим. Их не привлекает власть как таковая, они заинтересованы в достижении цели. Они получают настоящее удовлетворение от успехов других, а не от собственного неограниченного могущества. Власть, которой они пользуются, происходит из уважения, которое они внушают. Они знают себе цену и удовлетворены ею, у них полная уверенность в себе. Все это дает такому лидеру силы противостоять нежелательному развитию событий.
Способность к сочувствию. Успешно действующие руководители умеют сочувствовать человеку, не позволяя при этом сделать себя беспомощным и нетребовательным. Такой лидер прекрасно понимает, что стремление во что бы то ни стало нравиться подчиненным сделает его неспособным руководить ими. Он способен принимать непопулярные решения.
Заинтересованность в росте организации, а не в собственной карьере. Настоящий лидер обязательно заинтересован в том, что он оставит после себя. Его самое сильное стремление — не к личной власти; ему не нужно, чтобы вся организация подгонялась под его вкусы. Уходя, он хочет оставить результат своей работы, а не унести все с собой.
2. Личностный идеал.
Гибкость. Лидер должен быть открыт для восприятия новых идей, новых способов мышления, новых процессов. Стремящийся к успеху руководитель понимает, что очень легко оказаться ограниченным своими предпочтениями и увлечениями.
Устойчивость к стрессу. Лидер умеет заботиться о своем здоровье, справляясь со стрессами. Успешно действующий руководитель не позволяет обстоятельствам и времени управлять собой.
Наличие цели. Лидер имеет твердые убеждения и ясную цель. Цель есть у его жизни, цель есть у его работы. Просыпаясь, он не просто ждет, что принесет ему новый день. Наличие цели предполагает планирование.
Чувство юмора. Наибольшего успеха добиваются руководители, обладающие чувством юмора. Они способны видеть юмористическую сторону там, где другие видят только трагедию. Они не позволяют неудачам угнетать себя, способны найти в ситуации что-то забавное.
Цельность личностного идеала. Лидер хорошо представляет себе, каков он, к чему стремится, как живет во всех смыслах слова. Он последователен и постоянно предпринимает усилия для того, чтобы соответствовать своему личностному идеалу. Следствием совпадения этого идеала и фактического поведения является то, что лидер живет в мире с самим собой, с ним легко общаться, окружающие чувствуют себя с ним непринужденно, независимо от их должности или общественного положения.
3. Особенности мышления.
Способность к экстраполяции. Сильные лидеры не нуждаются в обилии данных. Обладая глубокими и широкими знаниями, они интуитивно понимают, как далеко могут зайти в своей экстраполяции ситуации.
Способность к разработке нескольких проблем одновременно. Слишком высокий показатель упорства для успешно действующих руководителей нежелателен. Требуется гибкость, составляющая важнейший аспект поведения лидера.
Устойчивость в ситуации неопределенности. Это одно из главных качеств лидера: ему не страшна неизвестность или отсутствие обратной связи. Белые пятна не мешают его деятельности. Он справляется со своим делом и разрешает проблемы, непосильные для других в условиях неопределенности.
Понимание. Успешно действующие руководители высшего уровня обладают высокой восприимчивостью, отличаются развитой интуицией. Им присуща способность, которую можно назвать «проворством в уличной толчее». Они охватывают суть дела интуитивно и быстро.
4. Умение справляться с агрессией.
Способность брать управление на себя. Лидер легко входит в роль руководителя с момента своего назначения, не извиняясь за него, и не обращая внимания на претензии тех, кто считал себя кандидатом на данный пост. Он не позволяет их разочарованию, зависти и ревности мешать выполнению своих обязанностей.
Настойчивость. Успешно действующие руководители при отсутствии ригидности и догматизма упорно выполняют задуманное, даже если их точка зрения оказывается непопулярной.
Способность к сотрудничеству. Успешно выполняющие свои функции лидеры умеют подавлять свою враждебность и действовать эффективно, несмотря на нее. Им удается нивелировать свои неприязненные чувства. Такому руководителю свойственны умение разговаривать с людьми, такт, возможность общения на любом уровне. Благодаря хорошей способности к межличностным контактам он добивается основательной поддержки в организации для себя и своих идей.
Инициативность. Успешно действующий лидер активен. Он ведет в атаку. Когда другие колеблются, он действует. Инициативность такого руководителя включает одно из самых главных качеств, ведущих к успеху, — способность рисковать.
Энергичность. Руководителю трудно добиться успеха, не обладая выносливостью, без физических и финансовых возможностей. Запас физических и интеллектуальных сил пополняется за счет огромной энергии успешно действующего лидера. Такой руководитель продолжает дело, когда другие падают от усталости.
Пример. Президент известной компании должен был решить, брать ли в штат выпускника престижного университета. У помощников президента сложилось благоприятное мнение о кандидате на должность, и они одобрили его зачисление. Последнюю встречу должен был провести сам президент. Вечером, когда встреча должна была состояться и молодой человек пришел к президенту, тот решил пойти поужинать и пригласил двух вице-президентов и их жен вместе с ними в ресторан. После ужина и довольно длительных развлечений, когда время приближалось к полуночи и вице-президенты с женами отправились по домам, президент пригласил молодого человека к себе домой для разговора. Тот отказался, сказав, что устал, и вообще в это время он обычно уже спит. После этого президент заключил, что не стоит принимать на фирму человека, не понимающего, что интересы дела требуют иногда и позднего бодрствования. Как бы он сам поступил, если бы имел дело с очень важным клиентом и тот предложил обсуждать дела после полуночи? Разве он сказал бы клиенту, что устал и предпочел бы перенести разговор на утро? Президент решил, что молодой человек — неподходящий кандидат для работы в его компании.
13.2. Командное лидерство
Лидерство старше человечества. Оно присуще живым организмам. Если стаю рыбок из аквариума разделить на две части и поместить в два аквариума, то в одном из них рыбы останутся в стае, в другом — расплывутся по всему аквариуму. Вопрос в том, где лидер, вожак, там и стая. Полезные уроки группового лидерства можно извлечь из многих наблюдений за поведением животных. Мы приведем пример гусиной стаи, когда, хлопая крыльями, каждый гусь создает дополнительную подъемную силу для следующего за ним в стае гуся. Поэтому стая способна преодолеть большие расстояния, чем отдельно летящая птица. Перенося эти наблюдения на людей, мы видим, что групповая велогонка происходит на большие расстояния и с большей скоростью, чем при индивидуальных стартах. Если обобщить наблюдения, то можно сказать, что люди, которые действуют вместе в одном направлении, достигают желаемых результатов быстрее, а часто и легче. Им помогает эффект движения группы.
Для гусиной стаи это эффект подъемной силы, которая создается впереди летящей птицей для последующей. Выбившись из стаи, гусь заметно ощущает трудность полета в одиночку и быстро возвращается на свое место. Такое место в группе человеку найти сложнее. Но люди команды всегда предпочитают быть частью объединения лиц, стремящихся к общей цели. Не случайно для создания сплоченной команды нужна единая цель. У гусей она имеет сезонно-климатическое обоснование.
Летящий впереди стаи гусь, когда устает, перемещается в хвост. Его место тотчас занимает другая птица. Практика отработана на уровне инстинкта. Руководители разделяют обязанности лидера с другими неохотно. Но это разделение — условие групповых процессов принятия решений. Что еще интересно в примере с птичьей стаей? Гуси из хвоста клина кричат передним, побуждая их лететь быстрее. Подобным образом инициатива, отклики, реакция снизу должна воодушевлять, а не расхолаживать тех, кто впереди.
Если гусь заболевает или оказывается ранен, две другие птицы покидают стаю и спускаются вместе с пострадавшим, чтобы помочь и защитить его. Они остаются при больном гусе до тех пор, пока тот снова не сможет лететь или не умрет. После этого гуси присоединяются к другой стае или догоняют свою. Люди могут учиться на этом примере помогать тем членам команды, кто попадает в беду.
Групповая работа вместе с ориентацией на человека — отличительная черта японского менеджмента, который отождествляется с лидерством в бизнесе. Но работа командой на уровне топ-менеджмента, командой прежде всего самих менеджеров, включая специалистов-профессионалов, — это особенность американского лидерства.
Исследование работы командой, проведенное Американским обществом профессиональной подготовки и развития, выявило следующее:
1) производительность труда в компаниях, использующих работу командами, увеличилась в 77% случаев;
2) улучшение качества продукции, выпускаемой такими компаниями, отмечено в 72% случаев;
3) непроизводительные расходы снизились в 55% компаний;
4) удовлетворенность работой повысилась в 65% случаев;
5) удовлетворенность заказчиков повысилась в 57% случаев.
Формирует и возглавляет команду ее лидер-менеджер. Американские лидеры часто побуждают к сотрудничеству членов команды с помощью игр, требующих взаимодействия игроков.
Задача лидера состоит в том, чтобы связать игру с повседневной работой. Приведем примеры американского лидерства по материалам Г. Лазаруса и Дж. Шанахана.
Американский бизнесмен, владелец фирмы по продаже и ремонту копировальных аппаратов, обратившийся за консультацией к психологам, перечислил следующие проблемы. Ему не удавалось должным образом подготовить и заинтересовать своих продавцов: многие потенциально хорошие продавцы увольнялись, не имея возможности совершенствования. Кроме того, клиент признал, что ему не удается также готовить хороших управляющих. Что же он делал? Он повышал в должности своих лучших торговых представителей и назначал их управляющими; однако без необходимой подготовки они не могли стать квалифицированными менеджерами. В результате они или уходили, или их приходилось увольнять. Это приводило к тому, что бизнесмен терял потенциально способных добиться успеха управляющих, одновременно теряя в их лице и хороших продавцов; его сотрудники лишались мотивации к хорошей работе.
«Расскажите нам о своих работниках», — попросили психологи.
«Они по-настоящему интересуются спортом», — ответил клиент.
«Как можно это использовать?» — спросили мы.
«Единственное, что я мог бы сделать, — ответил клиент, — это использовать в разные сезоны соревнования по разным видам спорта для команд из продавцов и менеджеров с целью повысить их заинтересованность. Например, бейсбольные матчи. При этом продавцу, продавшему маленький копировальный аппарат, засчитывалось бы одно лишнее очко, продавшему большой аппарат — два, а продавшему целую копировальную систему — три очка».
«Как это будет работать?» — спросили мы.
Как консультанты мы не предлагали клиенту готовых ответов, а, задавая вопросы, заставляли этого руководителя самому находить ответы. Было очевидно, что клиент понимает своих подчиненных гораздо лучше, чем мы. Наша функция, таким образом, сводилась к тому, чтобы помочь ему найти и применить рациональные решения его проблем. Так оно и случилось.
«Как бейсбольные матчи могут разрешить стоящие перед вами проблемы?» — спросили мы снова.
«Разве вы не видите? Если сделать капитаном каждой команды самого результативного игрока, который одновременно и самый успешно действующий продавец, ему придется учить своих менее умелых сослуживцев, чтобы выиграть бейсбольный матч», — объяснил клиент.
«Каков же будет побудительный мотив к выигрышу такой имитации матча?» — спросили мы.
«Это решается просто. Всем членам выигравшей команды и членам их семей я куплю билеты на матчи основной лиги по бейсболу. Мне это обойдется недорого, ради возможности попасть на матч любители спорта сделают все, чтобы увеличить объем продаж. Они при этом получают еще и премии. Так же можно действовать и в хоккейный, и баскетбольный сезоны», — заключил клиент с энтузиазмом.
Данный бизнесмен, как и другие американские руководители, понял, что увеличить прибыль можно, дополнив материальное поощрение спортивной мотивацией.
Подобные же средства повышения мотивации служащих применяются благодаря игре в «футбол». Как только команда достигнет заранее оговоренного уровня, она получает право на «гол», который стоит 7 очков. Пенальти (неправильно выполненные заказы, неполная информация о продаваемых товарах) дают противникам 3 очка. Команда, набравшая к концу компании по продаже определенного товара наибольшее число очков, объявляется победительницей. В Соединенных Штатах конкурсы такого типа особенно эффективны, когда они связаны такими спортивными событиями, как игры на мировое первенство, кубковые матчи и т.д.
«Большинство продавцов принадлежит к поклонникам спорта, поскольку торговля является ответом на вызов; поэтому создавайте спортивные команды и спортивный тотализатор. Продавцы будут соревноваться. Объявляйте результаты раз или два в неделю. Целью этого является поощрение более интенсивного обмена знаниями между членами команды ради увеличения объема продаж. Одновременно нужно определить квоты для отдельных районов, выбрать стартовый уровень и в конце финансового или календарного года объявлять, какая команда стала чемпионом по числу проданных товаров. В Соединенных Штатах команда-победитель получает билеты на футбольный или теннисный матч в зависимости от расписания игр.
Какая бы игра не была выбрана, руководитель организации должен поощрять все команды, чтобы избежать возникновения нежелательной атмосферы. Например, если в фирме имеется три команды, нужно выбрать три спортивных приза для них. Команда, занявшая первое место, может получить оплаченную поездку в Париж на открытый чемпионат Франции по теннису; команда, занявшая второе место, — билеты на финал розыгрыша первенства по баскетболу; команда, занявшая третье место, — билеты на баскетбольный матч. Таким образом, что-то получат средняя и даже ниже средней команды, а лучшая команда будет вознаграждена особо. Поскольку будут вознаграждены все три команды, сохранится боевой дух команды и мотивация у всех участников.
Лидер должен думать о том, чтобы поощрить всех членов команды одинаково. Исследователи американского лидерства обнаружили, что использование 80% поощрений поровну всей группе и остающиеся 20% — для лучшего работника группы приводило к значительно более низкой производительности труда, чем распределение всех 100% в группе. Неравное распределение наград в команде снижает ее боевой дух и приводит к конфликтам между ее членами, снижая тем самым их сплоченность и преданность общей цели.
13.3. Групповое мышление и лидерство в малых группах
Групповое мышление имеет много определений, но всегда это особенный феномен. Его отличия в том, что сотрудники, стремясь к групповому единодушию, жертвуют объективной оценкой действительности и даже рациональным выбором действий.
Групповое мышление может привести к «незрелому консенсусу», который достигается раньше, чем становятся известными все характеристики анализируемой ситуации. Групповая лояльность может ослабить даже этические принципы и творческую эффективность. Групповое мышление побуждает членов групп верить в моральность собственных действий, как бы неэтичны или незаконны эти действия ни были.
Один из серьезных дефектов группы состоит в том, что ее члены начинают ценить группу выше, чем те жизненно важные решения, которые они должны принимать. Члены группы намеренно игнорируют факты, противоречащие сложившемуся в группе мнению.
Катастрофа, случившаяся с «Челленджером» 28 января 1986 г., в результате которой погибли семеро космонавтов, является трагическим примером группового мышления. Президентская комиссия, расследовавшая трагедию, указала на ошибку при принятии решений как на первичную причину несчастья. Выделяются три обстоятельства, связанных с групповым мышлением в этом случае: наличие тесно связанной группы; преобладание мнения лидера; намеренное уклонение от оценки экспертами.
Люди, принявшие решение о запуске «Челленджера», проработали вместе много лет. Двое из руководства НАСА активно настаивали на своем мнении в пользу запуска, не считаясь с возражениями.
Несколько других ведущих сотрудников также высказывались за запуск, несмотря на то, что погода была неблагоприятной. Высшее руководство знало о возражениях, высказанных ранее инженерами, но тем не менее решило действовать по ранее составленному плану. Г. Мурхед и соавторы пишут: «Команда, принимавшая решение, оказалась изолирована от инженеров, обладавших исчерпывающими знаниями о функционировании оборудования». Иллюзия неуязвимости заставила группу пойти на неоправданный риск ради того, чтобы «Челленджер» взлетел по расписанию. Высшее руководство НАСА решило пренебречь доводами инженеров, и те, уступив давлению, пересмотрели свое изначальное мнение о небезопасности полета из-за погодных условий.
Американское лидерство строится на необходимости избегания как конфликтов, так и группового мышления. Групповое мышление имеет наибольший шанс проявиться в стрессовых ситуациях. Чем больше сплоченной становится группа под влиянием стрессовых условий, тем более ее члены ищут друг у друга защиты и одобрения. Они стремятся к единодушию в решениях, чтобы избежать конфликта внутри группы. Тенденция избегать конфликта любой ценой приводит к тому, что группа оказывается жертвой группового мышления: возникает опасение, что, если кто-то выскажет неодобрение определенной идее, даже если она явно неприемлема для группы, другие окажут на него давление ради консенсуса.
Еще одним признаком группового мышления является стремление ее членов держать при себе сомнения относительно правильности принятого группой решения. Члены группы обычно избегают говорить что-нибудь вразрез сложившейся в группе точке зрения. Группа считает свою политику верной и уверена в успехе, что бы ее члены ни думали. Эта тенденция приводит к тому, что члены группы избегают высказывать свои сомнения другим. Их сомнения сохраняются, но ради сохранения единства и опасаясь неодобрения они не высказывают их вслух.
Члены группы с высоким статусом часто оказывают влияние на членов группы с более низким статусом. Менеджер, занимающий высокое положение, не особенно сильный интеллектуально и делающий ошибки в суждениях, заражает этим всю группу. Чтобы этого избежать, лидер малой группы должен, по мнению американских консультантов, отвести каждому сотруднику функцию критической оценки и поощрять высказывание возражений. Лидеру не нужны те, кто всегда говорит ему «да» и тем более самоназначенные «жандармы умов», которые появляются, когда в группе побеждает групповое мышление, чтобы оберегать лидера от всего, что может пошатнуть уверенность в принятом решении.
Не менее практичным путем избегания группового мышления в смысле круговой поруки является сохранение лидером беспристрастности, когда он не высказывает заранее свои предпочтения тому или иному решению.
Следует подчеркнуть неоднозначность понимания группового мышления в американской практике. Во-первых, бизнес во всем мире ориентируется на групповую работу, которую не следует отождествлять с групповым мышлением. Во-вторых, американскому лидерству весьма характерен демократический стиль управления на основе совместного принятия решений, которое тоже не следует отождествлять с групповым мышлением. В-третьих, групповой принцип работы обеспечивает мобильность предприятия, сокращает число иерархических уровней управления, расширяя обязанности отдельных работников и обеспечивая развитие группы. Ориентация на этот принцип работы характерна для государственных организаций США благодаря следующим преимуществам. Слаженно действующие рабочие группы имеют значительно более высокие производственные показатели, чем бюрократические структуры, построенные по профессиональному признаку. Здесь налицо заимствование опыта работы комплексных производственных бригад с совмещением профессий, который был характерен для практики лучших промышленных предприятий СССР 1970-х годов. Группы легче адаптируются к скорости изменения внешней среды, более активно реагируют на перемены, чем отдельные сотрудники в рамках традиционных структурных единиц. В группах более высокий уровень удовлетворенности трудом, они представляют большие возможности для делегирования полномочий и реализации ситуационных подходов к хозяйственному лидерству.
Наряду с ролью рабочих групп весьма актуальной в американском лидерстве остается его личная сторона. Более подробно с материалами по личному развитию лидерских подходов к управленческому труду в организациях США мы познакомимся в рамках практических занятий.
Тема 14. Особенности японского лидерства
14.1. Групповое лидерство
Японский стиль лидерства основан на особенностях менталитета, традициях и групповом развитии в процессе совместной деятельности. Персонал японских компаний отличается трудолюбием, ответственностью, дисциплиной, а также высокой самоорганизацией, способностью к самоуправлению и умением поддерживать новое. Восприимчивость всего передового является наиболее заметной характеристикой японского лидерства.
Прочной базой японского лидерства стала господствующая в Японии религия — синтоизм. Культ божественной природы и предков обеспечивает устойчивость моральных ценностей и формирует черты национальной психологии. Уже отмечалось, что в японском языке отсутствуют слова, обозначающие понятие лидерства в смысле единого предводителя или вождя. Лидерство по-японски неотделимо от групповой работы. Но здесь не должно быть путаницы с групповым мышлением. Его симптомы:
разделяемая всеми иллюзия единодушия;
стереотипные взгляды на конкурентов;
иллюзия неуязвимости;
не подвергаемая сомнениям вера в правоту группы;
давление на тех, кто не согласен с большинством.
Понятие группы не связано с этими симптомами. На японских фирмах групповое мышление используется тоже, но с другим содержанием и в положительном смысле. Здесь заложены принципиальные отличия японского и американского лидерства.
Японскому стилю присущ групповой дух в сочетании с «фирменным патриотизмом» и стремлением к гармонии в процессе совместной работы.
Японцы в совершенстве владеют групповой техникой принятия решений. Такая техника доступна для фирм и США, и Западной Европы. Благодаря ориентации на заботу о групповых методах работы эти фирмы давно преодолели отставание от японского бизнеса, который в 90-е годы вступил в полосу резкого замедления экономического роста, когда среднегодовой прирост внутреннего валового продукта Японии составил 1,3% вместо 4,0% в 80-е годы XX века.
Техника групповой работы опирается на деловую активность сотрудников, расширенные области принятия ими решений, а также на свежие идеи и энергию для их реализации.
Основополагающими идеями управления групповыми процессами (менеджмента группы или подразделения) являются следующие положения:
Основой деятельности группы служат групповые процессы, групповая работа, а не распоряжения вышестоящих руководителей.
Концентрация усилий каждого члена группы на приоритетных задачах организации, которые также приоритетно интегрируются в задачи самой группы.
Внутригрупповые коммуникации служат основой групповых процессов и включают все причастные к ним факторы и ресурсы.
Критика внутри группы возможна и даже необходима, но только в такой форме, которая не унижает достоинство критикуемого.
Основой внутригрупповых коммуникаций служит не контроль, а доверие, но контроль не отменяется, он носит доброжелательный характер.
В таких условиях содержанием лидерства является управление интеллектуальными ресурсами личности каждого члена группы, а его целью — обеспечение безопасных условий для реализации личностных потенциалов взаимодействующих сотрудников при решении задач организации. Здесь лидеру в качестве объекта нужен квалифицированный и компетентный в своей области работы сотрудник. Такому сотруднику необходимо групповое лидерство с гарантированной ему областью принятия решений.
Ядром внутренней динамики японского лидерства стала группа, а его спецификой — коллективизм, органически увязанный с полномочиями и ответственностью каждого сотрудника. На этих базисных принципах строится схема управления целыми корпорациями.
Например, корпорация «Мицуи», одна из шести крупнейших универсальных торговых фирм, управляется на основе специализированных бизнес-групп. Им принадлежит ключевое место в организационной структуре управления. Бизнес-группа — это самостоятельная специализированная компания, которая решает судьбу сделок в пределах 50 млн долларов. Если предстоящая операция превышает эту сумму, то решение выносится Советом директоров корпорации. Есть группы по цветным металлам и энергетике, по текстильной продукции и нефтехимии. Сотрудники группы работают в большой общей комнате. Такое размещение является спецификой всего японского менеджмента: все на виду, а заниматься неслужебными делами просто неприлично. Корпорация «Мицуи» играет ведущую роль в реализации проектов по разработке нефтяных месторождений на шельфе Сахалина.
На японских фирмах нет соперничества между отдельными работниками, а соревнование между ними не поощряется. Вместе с тем серьезная борьба за лидерство идет между группами Она поощряется, но только в рамках соблюдения трудовой и производственной дисциплины и принципа: в подчинении у женщин только женщины. Последнее правило практически не имеет исключений.
Групповое лидерство по-японски — это лидерство не в группе, а самой группы. Оно основано на групповой психологии как сугубо японском национальном качестве или явлении, которое состоит в приоритетах коллективных целей и преданности группе. Под группой японцем традиционно понимается тот коллектив, в котором он живет или работает: семья, бригада, отдел, другое подразделение, а также объединение этих подразделений, например компания, предприятие, корпорация.
Групповое лидерство обеспечивается соблюдением членами группы принципов добра и благодеяния, а также мира и гармонии, соответственно на японском языке принципов «он» и «ва».
Принципы «он» (добро и благодеяние) формируют вертикальные коммуникации, при этом вышестоящий покровительствует нижестоящему, оказывая ему благодеяние, а в ответ нижестоящий должен бать преданным и соблюдать правила поведения, определяемые его ролью в группе. Принципы «ва» ориентируют на доброжелательные горизонтальные коммуникации, безусловное подчинение малых целей идеям группы. Критика считается даже необходимой, но лишь в такой форме, которая не унижает критикуемого и не подвергает опасности уронить его достоинство.
На уровне фирмы «группизм» проявляется в виде корпоративного стиля лидерства. Групповая ориентация объясняет такие особенности японской кадровой политики крупных японских компаний, как «пожизненный найм» и «оплата по старшинству».
14.2. Японская модель лидерства
Лидерство наряду с менеджментом на японских фирмах отличается ориентацией управления на группу, а не на отдельную личность. Однако японская модель лидерства имеет и другие отличия, которые не всегда вытекают из принципа групповой работы. Вот основные из них:
подготовка хозяйственных лидеров универсального типа, а не узкоспециализированных руководителей;
лидерство по старшинству и стажу работы, когда деловая карьера обусловливается не только личными результатами;
основное качество лидера не профессионализм, а координация действий и контроль;
коллективная ответственность;
неформализованная организация контроля выполнения работ, коллективный контроль;
гибкие структуры управления;
оценка работы по групповому результату;
оплата труда по результатам группы и стажу;
неформальные внутригрупповые отношения;
четкие права и полномочия каждого сотрудника, в их пределах его решение является окончательным и не подлежит обсуждению.
Японский стиль лидерства привлек внимание специалистов-практиков благодаря успехам японского менеджмента и достижениям экономики. Японская модель лидерства рассматривается не только применительно к уровню «лидер — группа», но и на национальном уровне. Экономическое и социально-психологическое своеобразие каждой страны не позволяет заимствовать особенности лидерства и его черты на национальном уровне, но на уровне группы японский опыт лидерства может послужить направлением совершенствования отечественной практики.
Особые отличия имеются в подборе персонала и зачислении на работу. Действует правило «человек — должность», а не «должность — человек». Там не привычен традиционный для европейский фирм путь от составления расписания к найму подходящего работника. Позиция «была бы должность, а человек найдется» не популярна. Вначале человек, потом для него должность, что совершенно в других странах не принято, и подвергается критике поиск должности под человека.
В Японии практикуется семейный найм, когда на фирму приглашают детей тех, кто длительное время там уже работает.
Для поступления на работу в компанию нужны рекомендации от поручителей. Такая практика не является исключением для ведущих компаний всего мира. Но в Японии предъявляется иск поручителю, если направленный им работник не проявляет должного стремления к лучшей работе.
Японская модель лидерства предусматривает «повторный наем» по отношению к пенсионерам. Они приобретают статус временного работника без повышения зарплаты. Пожилые специалисты выгодны еще и экономией на времени «вхождения в должность». Весьма практичен в Японии такой вид повторного найма, который называется «амакудару» («спуститься с небес на землю»), когда вышедших на пенсию чиновников высшего ранга принимают на работу частные компании в качестве консультантов благодаря их прежним связям в деловом мире.
Японский стиль базируется на «фирменном патриотизме», групповой работе, коллективном управлении, преданности владельцам компании. Кто сменил работу дважды, считается очень ненадежным сотрудником. Внутри компании существуют весьма различные способы продвижения персонала, например:
выделение молодого помощника для пожилого управляющего («управляет молодой, а сидит пожилой»);
увеличение полномочий способных управляющих для продвижения («тихое продвижение»);
повышение в должности без возрастания полномочий.
Управлению карьерой лидера уделяется повышенное внимание. Такое управление осуществляется не индивидуально, а со стороны предприятия. Оно является организационной основой должностного продвижения. Своеобразие японскому лидерству придает система «ринги», что в переводе буквально означает «получение согласия на решение путем опроса без созыва собрания». Вначале инициатор описывает проблему, которую он хочет решить. Она должна обязательно входить в его компетенцию, т.е. соответствовать его полномочиям. Проблема излагается в документе «рингисё». Этот документ передается в те подразделения, которые связаны с решаемой проблемой. Они дают свои предложения и фиксируют свое отношение к этой проблеме. Далее рингисё поступает к менеджеру высшего ранга и при одобрении возвращается к инициатору идеи в качестве документа, подлежащего исполнению. Весьма интересный пример принятия управленческого решения с участием его будущих исполнителей, которые сами инициировали такое решение. По большому счету, здесь нет ничего чрезвычайного. Это обычная практика согласования проекта решения. Только у японцев он исходит снизу, и такая инициатива поощряется.
Ринги — это технология принятия управленческого решения снизу вверх на весьма тщательно регламентированной процедурной основе. Особенность системы ринги в том, что принятие решения попадает на подготовленную почву. На это решение существует определенная социально-психологическая настройка исполнителей и соисполнителей. В западных системах аналогичного назначения недостаточно условий для развития инициативы снизу. Преобладает восприятие тех решений, которые приняты нередко волевыми усилиями. Ринги одновременно включают элементы и бюрократии и демократии. Ее считают и медленной, и централизованной, и децентрализованной, дело в том стиле, который используется в процессе реализации, а она есть олицетворение именно японского подхода к лидерству.
Попытки заимствования «прибыльных черт» японской модели не позволяют освоить сам японский стиль. Невозможно перенять чей-то стиль в принципе, но освоение элементов этого стиля с учетом собственных национальных лидерских особенностей является оправданным.
Приведем пример лидерства «Сони». Ее стартовая формула была: «энтузиазм + что-то выпускать». Впоследствии она стала отражать ориентацию на новые потребительские товары: «энтузиазм + идеи лидерства + новейшие интеллектуально-емкие товары». «Сони» купила патент на изобретение транзистора и начала изготовление изделий электронной техники. Одним из самых эффективных инструментов успешного лидерства оказалась «энергетика хотеша». Вместо отсиживания — постоянная ориентация на действие по принципу: «Решение проблемы всегда есть — надо найти его». «Сони» убедилась в пользе случайно-хаотичного стиля лидерства, а также в том, что такая модель лидерства работает лишь до определенного предела. Вместо такой модели были взяты на вооружение инструменты вариативного мышления или еще шире — интеллектуальная техника менеджмента, столь необходимая в предпринимательской деятельности (подробнее см.: Беляцкий Н.П. Интеллектуальная техника менеджмента. Мн.: Новое знание, 2001).
В деятельности компании ведущим стал лозунг «Исследование решает все». Формула ее успеха приобрела следующий вид: «творчество + интуиция + смелость». Хорошие результаты достигаются как бы сами собой, если сотрудники следуют за лидером добровольно и с энтузиазмом. «Сони»-лидерство основано на принципе «лучшего применения человеком своих способностей» вместо правила «человек для определенной работы».
Литература
Белинская Е.П. Как стать лидером. – М.:.ООО «Издательство АСТ», 2000, - 189 с
Беннис У., Томас Р. Как становятся лидерами. Менеджмент нового поколения. – М.: Вильямс, 2006. – 208 с.
Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонал. - М: Дело, 2003. - 297 с.
Евтихиев О.В. Тренинг лидерства: Монография. – СПб.: Речь, 2007. - 256 с.
Кипнис М. Тренинг лидерства. – М.:Ось-89, 2008. – 144 с.
Кноринг В.И. Основы искусства управления: Учебебное пособие. - М: Дело, 2005. - 328с.
Козубовский В.М. Общая психология. Познавательные процессы: учебное пособие. - М.: Изд-во деловой и учебной литературы, 2004. – 360 с.
Максвелл Д.С. Воспитай в себе лидера / Пер. с англ. – Мн.: Попурри, 2005.– 400 с.
Плотникова Т.Н. Авторитет и лидерство: краткий конспект лекций. – Красноярск: СФУ; ХТИ – Филиал СФУ, 2007. – 60 с.
Пугачев В.П. Руководство персоналом организаций: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 2002. – 279 с.
Шейнов В.П. Психология влияния: Скрытое управление, манипулирование и защита от них. - М.: Ось - 89, 2002. – 720 с.